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     多方談判怎么談
     　　數十年來，某大公司的首席執行官習慣采用一對一的方式，與公司各事業部門領導進行協商溝通，并自認為是談判高手。于是，當他被提名擔任一個由五十多家會員機構組成的全國聯合會的主席一職時，他欣然就任，并且立即著手實施上任后的第—頂計劃：制定一項統一的融資政策。當時，會員機構各有各的成功戰略在手，而新上任的主席則認為統一的策略有幾太好處。在全體會員大會上發表就職講話時，他解釋說，聯合會要取得長期的成功，靠的是全體會員堅持新的融資模式，他還逐一闡釋了理由。

     　　他發表講話后不久，后院起火了。主席受到了來自會員機構方方面面的攻擊，這些機構不想參與新政策的實施。沒過幾天，他便收到了1 5家會員機構負責人的聯合簽名信，要求他放棄新的建議。
     　　雙邊談判vs多方談判

     　　這位新上任的主席錯在哪兒?他忽略了雙邊談判和多方談判之間存在的重大差異。兩者之間存在的許多相同之處會使我們看不到它們的不同點。兩者之間的主要差別在于，參與談判的方面一旦達到達兩家以上，就有可能形成聯盟---正如該例子中15家機構聯合起來反對剛上任的主席一樣。

     　　建立聯盟需要進行特別的準備。進入多方談判意味著提前考慮進攻和防守，即如何建立取勝聯盟（winning coalition），或者如何組織阻擊聯盟(blocking coalition)以抗擊其他各方的舉措。因為聯盟在大多數多方談判中會起到關鍵作用，因此參與談判的人員也需要密切關注談判成員的相互影響。

     　　建立聯盟的首要原則考慮如何及何時與談判各方進行一對一會晤。

     　　雙邊談判和多方談判有一個重要的共同目標：發現談判中的交易空間(trading zone)。“交易空間”是指在談判中，對立方轉變成為(哪怕是暫時的)解決問題的合作方的空間。交易空間中的各方在不犧牲各自利益的情況下，從主要的競爭者轉而成為明確的合作者，盡一切可能為各方創造更大的價值。在交易空間中，你和談判各方接受、或至少可以暫時接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各自的利益能使自己更容易實現談判目標。

     　　在交易空間中，無淪是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成功，你需要密切關注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批評對方，探索富于創造性的、但無約束力的想法和建議，共同確定解決問題的步驟。

     　　摸清對手底線

     　　進入談判交易空間并非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結果，但它是談判中的一個基本步驟，能產生超出各自“次優”選擇的談判結果。

     　　在為多方談判做準備時，你可以采用雙邊談判的常用步驟。首先，你必須確定你的BATNA——這是羅杰·費希爾（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在他們所著的經典文章Getting to Yes中所提出來的，即“談判協議的最佳替代方案”。

     　　評估你的BATNA, 也就是預測如果即將進行的談判破裂，如果沒有達成協議，你會得到什么。分析其他各方的BATNA也同樣重要。表示你站在他人的立場、收集所需的信息并進行評估，與你為自己做出的評估—樣。當你算出對方的BATNA時，你已經確定了讓對方接受你的條件的最低要求。如果他沒有可能得到比你的開價還高的條件，從邏輯上看，他應該會接受你的承諾。

     　　與一方以上的團體進行談判會令人捉摸不定。在只有一位對手時，你通常只需要計算自己的BATNA和對方的BATNA。而隨著談判人數的增加，每當你感到新結成的聯盟將導致談判結果對你不利時，你必須重新計算一下自己的BATNA。

     　　想象一下，三家相互競爭的公司的首席執行官在商議合并的事宜。三位首席執行官對自己公司的現狀都還算滿意。如果其中兩家公司決定合并，那么，它們合并后的資源和市場分額將會擊敗剩下的一家公司。因此，每位首席執行官不得不權衡比較三種可能性：維持現狀，兩家合并和三家合并——其中兩家合并的交易會將另外一家公司晾在一邊。與雙邊談判相比，多方談判中需要對不斷變動的提議進行比較，使得多方談判的準備工作尤為重要，更不用說更為困難了。

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