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     什么是戰略執行？戰略執行都有哪些內容？

     戰略執行是戰略管理的一個重要的職能。且戰略執行也是戰略管理的最后一項職能。

     企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

     戰略執行的內容為：
     · 運用戰略圖和平衡計分卡成功地描述、衡量和溝通戰略；
     · 在業務和職能部門之間創建組織協同；
     · 實現從組織到個人層面縱向協同；
     · 打破組織壁壘，加強實現宏遠目標的動力，模糊組織界限；
     · 合理分析，及時調整；

     企業實施戰略執行相當困難。一般從高層管理到執行層的跨度越大也就越易使決策失真。所以大多企業為了避免信息失真和決策偏差，而采取扁平結構的組織結構形式。還采用MIS.EDI等信息管理技術.供應鏈一體化的先進管理方法。

     在絕大多數中國企業的成長中，最初的戰略選擇都是以機會作為導向。這與中國過去二十多年的特殊市場環境有關，從遍地的商機，到市場迅速成熟，這個過程演變得太快，所以導致很多企業無法兼顧內部管理和制定戰略體系，執行往往是企業家個人英雄式在推動，而非基于組織、流程和制度。康雁認為，“這些先天的不足，正是戰略執行危機的根源所在。”

     戰略執行體系缺失
     戰略和執行，到底哪個更重要？在很多人看來這是個偽命題，兩者之間本是相輔相成的關系。

     但在中國企業遇到的現實情況中，戰略執行是更為迫切要解決的問題。戰略制定可以聘請咨詢公司，但執行一定是企業自己的事情，別人無法代勞。從惠普、IBM這些知名的企業來看，企業持續成長的動力皆源自于卓越的執行能力。

     很多中國企業家有著極其敏銳的商業直覺，所謂的戰略也由此產生，往往缺乏完整、科學的戰略制定和評估體系來支撐，其導致的結果就是：整個團隊要么盲從于企業家，要么因為對戰略缺乏認知而信心不足。

     企業家再強，也不可能替代整個團隊。康雁認為，最致命的問題是：“個人主導的戰略一旦選擇錯誤，這中間是沒有人來剎車的，結果可能是一招錯滿盤輸，如果有完整的戰略執行體系，過程中就會不斷地去評估和修正。”

     其實在執行不力的背后，是死亡危機的缺位，沒有了這種壓力，執行力也無從談起。框架傳媒5月發布了新媒體2.0戰略，其董事長譚智接受《經理人》采訪時說：“我時常告誡自己要逆向思維，即便公司業績很好的時候，也要冷靜地想想未來可能存在的潛在風險。好在我有一個很好的執行團隊，他們能不折不扣執行我的新想法。”

     執行難的三大根源
     柳傳志、王石這一代企業家，他們已經把各自的企業帶到相當的高度，做大靠戰略，但做強則要靠執行，而這個問題，只好留給接班人來完成。

     首先是流程問題。任何的戰略執行，最終都會具體到每個業務流程中，流程走得是否順利，直接關系到戰略執行的效果。

     ●案例：

     某知名家電企業正推行藍海戰略，但其空調的返廠率卻始終居高不下。原因是由于采用新的包裝盒后，安裝空調時經常導致空調外殼出現劃痕或破損。由此引發的執行問題是：空調是該直接返廠，還是就地維修；誰來負這個責任；返廠過程中的破損哪個部門承擔？傳統的流程里并沒有考慮到這些問題，以至于解決問題的過程復雜而拖拉，最終導致客戶滿意度下降。

     其次是組織構架的問題。實施一個新戰略的時候，經常最先遇到的是組織構架的問題，比如服務客戶時，是按區域劃分，還是按產品劃分，抑或是按部門劃分，不同的組織構架會涉及到不同的流程和不同的人員。如果組織構架不利于戰略執行的話，這就要看企業是否有決心進行調整了。

     ●案例：

     以客戶服務為導向的海爾，業界公認其戰略執行能力很出色。但也存在一些小問題。比如海爾的家電產品是通過海爾工貿公司進入終端市場，但維修和售后服務還是由電視、洗衣機等各個分廠來負責。也就是說，消費者或者零售賣場，一邊是與海爾工貿交易，一邊還要與各個分廠打交道。這個過程如果配合的好，問題也不是很大，如果配合不好，效率難免會下降。

     第三是績效管理。在執行過程中，經常會涉及到部門之間或個人的利益問題，或者是執行人員缺乏動力等問題，績效管理對于解決這些矛盾將起到至關重要的作用。但很多企業的績效管理并不健全，考核A卻獎勵B，甚至將績效管理流于一種表面的形式。

     ●案例：

     假如某家企業經營打印機和耗材業務，其戰略是不以打印機銷售為利潤來源，而是靠增加耗材銷售來獲利。這個戰略對整個公司業績增長是有好處的，但這樣分配的問題是，打印機部門的利益受損，耗材部門受益。績效制定不合理的結果必然是打印機部門抵制執行新戰略。

     導致“走形”的5種表現

     ●戰略不能清楚的表達

     對戰略確乏清晰一致的描述。老總、副總對戰略各有想法，如果高層都對戰略說不清楚，那么在戰略的落實與執行過程中勢必出現很大的偏差，或者根本就無從落實。

     ●戰略方向和實際運營重點不一致

     在企業的實際管理過程中我們經常會發現，雖然宣稱要通過推出新產品領先市場，但實際運營中，卻把如何降低成本、如何提高質量當作重點，而把如何改進創新流程、如何提高產品開發效率擱置不顧。

     ●文化與戰略的脫節

     在處于戰略轉型以及被并購的企業中經常出現。企業轉型前的核心文化是圍繞原有戰略展開，轉型后的“創新”很難被舊有文化所接受。

     ●戰略管理組織的缺位

     很多公司專門設立戰略規劃部，但很少有專門機構對戰略執行進行管理，因而執行過程就成為了自然行為。

     ●權謀型抵制變革

     雅虎中國前任總經理謝文上任僅40天就離開，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系為了確保自身利益不受損害，而抵制新戰略的實施。



     附文：

     快速發展公司的戰略執行挑戰

     1.很多公司的壓力集中在高層領導，不能迅速將這種壓力轉化為對公司戰略目標的調整，并讓公司各個層級理解；

     2.很多公司欠缺系統化的績效管理工具，將公司戰略與績效管理結合起來，并轉化為明確的衡量指標和行動方案；

     3.由于高速發展，公司的制度、流程、架構和人員不斷地調整，此時欠缺動態的戰略績效管理體系，包括責任制、績效管理流程等；

     4.公司的管理層往往是業務骨干提拔上來的，管理能力普遍較弱，提高他們的素質是迫切需要解決的問題。


     另外補充的是：一般小企業，很少采用這種先進的管理理論。戰略執行只是在一些大型的跨國公司里應用。

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