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| 如何做好制造型企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查
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如何做好制造型企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查
如何做好制造型企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查
作者：周忠春
近幾年來，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)也大批涌現(xiàn)，但作為企業(yè)主體的制造業(yè)，人均勞動生產(chǎn)率卻遠(yuǎn)低于其他制造業(yè)大國，這一方面與外部的環(huán)境有關(guān)，如中國整體工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，技術(shù)研發(fā)能力不強(qiáng)等，另一方面也與制造型企業(yè)自身的管理有關(guān)。
中國的制造型企業(yè)，基本上屬于勞動密集型企業(yè)，員工整體素質(zhì)水平不高，管理水平相對較落后，那做為企業(yè)的培訓(xùn)部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創(chuàng)造成長學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)員工素質(zhì)的提升；另一方面則是面臨股東、老板的壓力，如何通過培訓(xùn)體系來保證企業(yè)勞動生產(chǎn)率的不斷提升、利潤目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。很多公司的培訓(xùn)部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓(xùn)后，卻發(fā)現(xiàn)不但老板不滿意，員工也不滿意。這個問題其實(shí)很簡單，關(guān)鍵是我們在做培訓(xùn)需求時要將企業(yè)股東、老板的需求和員工的需求有效的結(jié)合起來，再有針對性的去做培訓(xùn)，以保證我們的培訓(xùn)效果。
人力資源部其實(shí)是一個需要扎實(shí)的去做好基礎(chǔ)管理工作的部門，只有先把基礎(chǔ)管理工作做好了，對公司各部門的職責(zé)、現(xiàn)有員工的素質(zhì)狀況及存在的問題等有了清楚的了解后，才能對癥下藥的提出相應(yīng)的解決方案。企業(yè)培訓(xùn)體系建立的整個方案流程是：調(diào)查（包括對公司高層及員工）-搜集數(shù)據(jù)-數(shù)據(jù)分析-針對性的解決方案-費(fèi)用預(yù)算-高層審批-培訓(xùn)實(shí)施-效果評估。做好培訓(xùn)需求調(diào)查，自然是保證培訓(xùn)體系良好運(yùn)行的前提。
制造型企業(yè)培訓(xùn)需求的調(diào)查，需根據(jù)員工的不同類型采用不同的方式進(jìn)行。制造型企業(yè)的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業(yè)人員四大類。
對于高層管理人員，必須結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發(fā)展的需要，由培訓(xùn)部與他們進(jìn)行一對一的溝通，最后確定高層培訓(xùn)計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解總經(jīng)理對各部門上年績效狀況的評價，并征詢總經(jīng)理對各部門最高負(fù)責(zé)人來年發(fā)展計劃的意見，然后再與各部門總監(jiān)分別進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容包括向他們了解公司明年的目標(biāo)、部門明年的目標(biāo)、去年部門的業(yè)績狀況，及為完成明年的目標(biāo)各總監(jiān)根據(jù)自己的素質(zhì)狀況提出明年個人的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)部在將總經(jīng)理所提出的高層發(fā)展計劃與高層自己所提出的需求進(jìn)行整理、分析后，再次與各部門總監(jiān)進(jìn)行溝通并確定哪些項目作為明年的高層培訓(xùn)計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監(jiān)級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，用來進(jìn)行行業(yè)最新發(fā)展態(tài)勢、技術(shù)最新進(jìn)展、專業(yè)知識、戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)，要求必須在一年內(nèi)參加培訓(xùn)并使用完所有的費(fèi)用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機(jī)會。高層的培訓(xùn)需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。
對于中基層管理人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)側(cè)是在于兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關(guān)的專業(yè)知識和技能，二是人才梯隊的培養(yǎng)。對于前者，則是培訓(xùn)部在每年的年度培訓(xùn)需求調(diào)查時需做好的工作。
對于中基層管理人員的培訓(xùn)需求調(diào)查，在歐普照明，是采用召開部門年度培訓(xùn)需求分析會議的形式進(jìn)行。首先是提前三個星期跟各部門進(jìn)行溝通，確定要進(jìn)行下一年度培訓(xùn)需求調(diào)查，并給各部門提供個人需求調(diào)查的表格。個人需求調(diào)查表格主要包括兩方面內(nèi)容，一是填寫自己所在崗位的工作職責(zé)，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內(nèi)容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓(xùn)，這個內(nèi)容很重要，在做個人的問卷調(diào)查時，我們是將培訓(xùn)需求限定在與工作相關(guān)的部分，避免出現(xiàn)很多與崗位專業(yè)無關(guān)的基礎(chǔ)素質(zhì)提升或純粹的個人發(fā)展類的需求，這個部分是需求調(diào)查的核心部分。
在這個地方較容易出現(xiàn)的問題是，有些公司培訓(xùn)部門喜歡在需求調(diào)查表格中，給被調(diào)查者提供很多分類的外面公開課等培訓(xùn)信息做參考，個人認(rèn)為，這樣做其實(shí)是不好的，因為一方面是會誤導(dǎo)被調(diào)查者，讓他們?nèi)菀桩a(chǎn)生需求調(diào)查的主題已經(jīng)被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關(guān)的專業(yè)需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調(diào)查的最終結(jié)果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關(guān)的專業(yè)需求卻少之又少。依這個調(diào)查所做的計劃去執(zhí)行的結(jié)果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進(jìn)行部門內(nèi)的溝通，培訓(xùn)部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓(xùn)計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負(fù)責(zé)人對其所在部門的年度培訓(xùn)計劃并無統(tǒng)一、清楚的認(rèn)識，導(dǎo)致執(zhí)行起來都會有困難。
在個人的培訓(xùn)需求調(diào)查完成后，很重要的一點(diǎn)便是要召開部門內(nèi)的培訓(xùn)需求溝通會議。在歐普照明，我們規(guī)定每個部門的溝通會議都必須有培訓(xùn)部的人參加，溝通的流程首先是各部門負(fù)責(zé)人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標(biāo)及工作的重點(diǎn)，然后是每個員工依據(jù)個人需求調(diào)查表談個人明年的具體需求，最后由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合部門的年度工作目標(biāo)及員工個人提出的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，提煉出明年整個部門的培訓(xùn)需求。
另一個方面是人才梯隊的培養(yǎng)。一個企業(yè)如果要永繼發(fā)展，必須要從內(nèi)部建立起一套接班人培養(yǎng)制度。這種制度至少有兩個好處，一是當(dāng)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)職位空缺時，HR部門不必再忙于從外部招聘，可以直接從內(nèi)部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，營造一種積極向上的企業(yè)文化氛圍。人才梯隊的建設(shè)與培訓(xùn)是密不可分的。首先第一步，要從公司內(nèi)部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的數(shù)量控制在崗位總數(shù)的10%左右為佳，關(guān)鍵崗位的確定使下一步優(yōu)秀人才的篩選有了明確的培養(yǎng)方向；第二步是進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)方案的設(shè)計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設(shè)計等；第三步從企業(yè)內(nèi)部選拔具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人員，作為關(guān)鍵崗位和后備人才培養(yǎng)對象；第四步對選定的人才按設(shè)定的方案進(jìn)行培養(yǎng)。一般情況下，培訓(xùn)部要在上年的年底進(jìn)行上述工作，確定第二年人才梯隊培養(yǎng)的對象，并依此做好第二年的梯隊培養(yǎng)計劃。在這里，培訓(xùn)需要做好兩項關(guān)鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設(shè)立的依據(jù)是各級崗位的關(guān)鍵任職資質(zhì)要求；二是要開發(fā)出相應(yīng)的課程并培養(yǎng)出合格的講師。
部分企業(yè)在做人才梯隊建設(shè)時，容易存在兩個方面的誤區(qū)：一是把所有的管理類崗位都定為重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，每一個關(guān)鍵崗位都要確定后備人選，這樣做其實(shí)是不正確的。一個企業(yè)的人才根據(jù)其稀缺程度和為企業(yè)創(chuàng)造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關(guān)鍵崗位時，重點(diǎn)應(yīng)該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業(yè)的培養(yǎng)成本最小；二是雖然進(jìn)行了內(nèi)部優(yōu)秀人才的篩選并投入了大量時間和精力進(jìn)行培訓(xùn)，但卻沒有明確的培養(yǎng)方向，最后，人才在經(jīng)過長期的培訓(xùn)后因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應(yīng)屆大學(xué)生，在經(jīng)過三個多月的培訓(xùn)后，分往各部門，但在不到半年的時間內(nèi)，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學(xué)生基本上全都離職了，其原因就在于在招聘前沒有制定一個合理的人員培養(yǎng)方案。
在制造型企業(yè)，對于普通作業(yè)員工，培訓(xùn)的重點(diǎn)則主要在于崗位技能的訓(xùn)練，對于比較規(guī)范并有一定培訓(xùn)基礎(chǔ)的公司，在做培訓(xùn)需求分析時，培訓(xùn)部門主要是從員工人均培訓(xùn)時數(shù)上對制造部門提出要求即可，如要求對普通作業(yè)員工每月技術(shù)、品質(zhì)的培訓(xùn)次數(shù)不少于2次、時數(shù)不少于2小時，由培訓(xùn)部每月月底對培訓(xùn)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。而對于一些沒有建立起健全的普通作業(yè)員工培訓(xùn)體系的公司，則要在與制造部門經(jīng)理、主管及基層管理人員進(jìn)行溝通了解，同時對作業(yè)員工現(xiàn)有的素質(zhì)狀況、技術(shù)水平等進(jìn)行抽樣調(diào)查（以訪談、測試為主），并在對制造部門進(jìn)行勞動效率、質(zhì)量、成本、技術(shù)等進(jìn)行分析并與標(biāo)桿企業(yè)的水平對比的基礎(chǔ)上，找出目前制約制造部門生產(chǎn)水平的關(guān)鍵因素后，找出其中能用培訓(xùn)解決的部分作為明年培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。
總而言之，培訓(xùn)需求調(diào)查的重點(diǎn)概括起來就是一句話，在滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的基礎(chǔ)上平衡員工職業(yè)發(fā)展的需求來做好培訓(xùn)工作，而其中最為重要的一點(diǎn)便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經(jīng)理及主管甚至基層員工進(jìn)行溝通，達(dá)成上下一致的培訓(xùn)需求后，下年度的培訓(xùn)才能真正做得扎實(shí)。以上是作者在培訓(xùn)工作中的一些實(shí)踐經(jīng)驗及個人體會，限于水平，不足之處，請各位同行多多指點(diǎn)。
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