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     信息來源：新民晚報


     目前，對于企業的員工來說，他們不再只關心溫飽問題、經濟問題，更關心的是在工作中有不斷學習的機會，有不斷提高自身價值的平臺。但是，國企、外企、民營企業都不同程度地面臨同一個問題：培訓之后的人才流失，導致企業人力資本投資流失。對個人而言，擇高枝而棲，無可厚非；對企業而言，則損失慘重。那么，這是否意味著企業有理由就此放棄對員工的培訓呢？其實，培訓是每一個企業無法回避的風險投資。

     人力資本需要投資

     “當人力資本枯竭時，公司就完了。”惠悅全球首席執行官約翰J.海勒（JohnJ.Haley）用通用前首席執行官韋爾奇的名言開始他的演講。約翰J·海勒先生是在北京的一個國際人力資本論壇上說這番話的。從上個世紀末期起，惠悅公司就開始跟蹤調查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關系，結果發現，人力資本投入指數與股東收益成正比。人力資本投入指數在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負收入；指數在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報；如果指數高于75％，股東最高可以獲得150％的收益。惠悅公司又對歐洲和亞太地區的上市公司進行調查，結果與北美一致。

     據日本有關資料統計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％－15％，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30％。20世紀90年代美國企業調查統計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經費400萬美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據蘇州市一項調查，經過培訓的員工同未經培訓的員工相比，完成產量高出10.8％產品合格率高出6％，工具損耗率低40％，創造凈產值高90％。這足以說明人力資本投資回報率是很高的。

     不培訓，公司損失更大

     一些員工在培訓中成長，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業因此認為，與其這樣，不如湊合著過。

     其實，因噎廢食顯然是不可取的。培訓可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高后，員工對自己的發展自然會有更高的期望，公司也希望員工對公司能作出更大的貢獻。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合了起來。相信很多人都知道西方經濟學中的“木桶理論”：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。而這一數據是說明人才的“木板”長了，還是說明企業的“木板”短了？作為企業是值得深思的。美國福特汽車公司之所以能取得舉世矚目的成績，并成為世界上利潤最高的汽車制造商，其管理上最突出的經驗就是重視員工利益。早在創業之初，老福特就宣布愿意給工人每天5美元的工資，遠遠高于美國當時公司的平均水平。至今，福特公司仍然認為：對員工進行培訓、留住員工是值得的。

     而且，不培訓會加快人才的流失。現在有很多企業，在用人方面只是使用人，不培訓人。所以好人才用到一定時候就精疲力盡了，最后只能離開這個企業。有統計表明，在培訓機會少的倩況下，44％的員工會在1年之內更換工作。如果企業不能給員工很好的培訓，員工的工作積極性就會下降，就會導致員工的效率降低。直至選擇跳槽。據了解，IBM公司的員工曾經有一些在跳槽之后又回到了公司，而且有些人的工資還比以前低了，該公司人事部門的一位經理說，很多人回來只是因為有一個受培訓的機會。

     如果培訓后員工跳槽，對公司而言是得不償失；但是，如果不給他們培訓，公司更經不起損失。就每個企業而言，它所提供的產品和服務應該是物有所值的，不管是投放市場的新產品，或是高科技產品。企業是否能兌現物有所值的承諾，很大程度上要取決于員工的產品知識、溝通技巧和工作動力。當然精心挑選員工是第一步，然而真正的關鍵是讓員工掌握兌現承諾所必備的工具和技能。在一些員工流失率高的行業中，比如服務業，培訓是成功的一個關鍵因素，一個飯店是否能留位回頭客，很大程度上要取決于顧客所獲得的服務。顧客和第～線工作人員在交往中的“關鍵片刻”決定了顧客是否能夠成為回頭客。高效工作所需的技能不是光靠工作經驗就能掌握的。精明的老板們知道，即使50orb的員工在上崗六個月后跳槽，也要對他們進行培訓；因為不進行培訓將對這幾個月的生意造成巨大損失。

     化解培訓風險并不難

     企業為員工提供的培訓，特別是國外培訓向來是眾人眼饞的“美差”。通用汽車去年幾乎將其中國總部的1/4雇員送到國外培訓，并將其在華四家合資公司的很多技術人員送出去培訓。“出差旅行是一個很重要的吸引因素一，通用中國的人力資源主管Yap說。一些通用的職員說，海外工作和旅行是他們工作中最重要的兩項待遇。很多上海本地企業也利用外資企業雇員的這種感覺，以進入高層領導職位的條件吸引外資企業的中高層管理人員。Yap承認，通用汽車也成了目標。他說，留住員工最有效的說辭就是，你是想當一艘小船的船長，還是一艘遠洋巨輪的大副。

     相比之下，美國FEDEX（聯邦快速）的員工似乎要幸運許多。創始人弗雷德·史密斯在創業之初就把企業精神概括為“員工至上”，所以，很多人完成了在同一個公司，從普通的職員向高級經理的蛻變。每一個員工每年都可以沒有附加條件地獲得高達2500美元的獎學金，其用途由員工自行選擇進修和工作相關的課程。在FEDEX早過了“三年之癢”的DAVID方，今年剛用獎學金拿到了MBA，他坦言，之所以很安心就是喜歡這個獎學金制度，“很少會有老板愿意出大錢為員工的培訓買單，這實在報冒風險，說不定就會給他人做嫁衣。既然這樣，員工會心存感激，努力工作的。即便今后換了工作，也不會忘記前老板的好。”對如此冒風險的“人性化”政策，FEDEX中國及中太平洋地區副總裁陳嘉良用自己在FEDEX近20年的親身經歷表示，“員工－服務－利潤”（P－S－P）的核心理念能讓員工感受到，公司對他們是多么關心，以心換心，員工就會從內心感到應該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業興旺。

     對人的投資是一項風險投資，它可能獲得超值回報，也可能血本無歸。但不冒這種風險，企業則必死無疑。但是，要想化解培訓風險，關鍵是要改革現有的薪資制度、就業制度，改變人力資源管理模式，建立開放的、流動的勞動力市場。要想不受人才流失的制約，必須建立起一套有效的機制，使企業在一些崗位換人的情況下業務不受影響，確保軟資產不會流失。留住人才是守，建立專職、輪崗人員、兼職、友好合作交流人才等幾級梯隊的人才體系是攻。企業只有做到攻守兼備，方能最大限度降低人才流失的風險。


     作者：胡慧平

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