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| 如何充分調動中層干部的積極性？
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如何充分調動中層干部的積極性？
如何充分調動中層干部的積極性？
艾科卡說：“經營管理實際上就是調動人的積極性。”而企業的中層管理干部的積極性的調動尤其需要重視。對于中層干部來說，由于繼續升遷的困難因此容易失去前進的動力，同時由于是個夾心階層又上下受氣，有苦無處訴。如果對他們的激勵不到位，中層干部既無壓力，也無動力，積極性調動不起來，工作熱情和創造力缺乏，他也就沒有積極性去激勵員工了。
一個人為何而工作？這是一個領導者必須思考的問題。事實上，任何人在不同的階段、不同的時間會有不同的工作動機。公司領導和人力資源部門需要清楚：中層干部的需要是什么？5個需求層次，這一群人最需要什么？實際上，任何人都會懷著不同的動機做事。穩定的工作、豐厚的報酬以及良好的福利待遇對一般員工來說確實重要，但對于中層干部來說，發展空間可能更為重要。所以他們更關注公司對于中層這個群體中的每個個體的賞罰是否公平，從中就可以看出自己是否好好干就有前途。許多中層管理干部從一個公司跳槽到另外一家，可能從事的工作與以前職位相同、收入也差不多，但為什么他們會跳槽？答案很簡單：讓自己有更多的獨創機會、有發揮自己才能的場所，能夠施展所長。不可否認，改變與工資、福利等有一定的聯系。但僅為此而傷神的人只占32％。大多數人會把高薪和福利當成一種具有更多發展機會和空間之職業的衡量標準，而不是僅局限于那點微利，有些人甚至不屑一顧。公司的領導者，首先要審視一下你的中層干部，什么原因最能激發他們的工作熱情，做到對癥下藥、有的放矢。
1、給中層干部一個公平的機會
首先，對中層干部要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司的遠景，還有對他們的要求。并且，要為中層干部提供一個公平競爭的機會。曾擔任過方正計算機公司總經理的馮沛然認為，一個企業激勵機制不好不光是激勵機制的問題，而往往是評價體制不好，評價體制不好往往是因為職責不清楚，職責不清楚往往是因為流程不好，流程不好，其實是架構的問題。分配機制要產生激勵效果，首先要保證評價機制相對公平合理，否則拉開檔次的分配機制將產生更多的混亂和更大的負面效果。
外企在考核上一般都很注意，如GE就非常重視對中層干部的績效考核。每年4月到5月開年會，最高領導前往GE的12個業務部門現場評審公司的3000名高級經理（實際上也就是GE的中層管理干部）的工作進展，對最高層的500名主管則進行嚴格的審查。會議評審早8點開始，晚上10點結束。業務部的CEO及高級人力資源部的經理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵崗位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理送到GE的培訓中心接受領導才能的培訓。人事檔案包括GE主管的實際經營結果和工作目標的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發展評估所作的鑒定。其中成就分析由2名人力資源專家花費一整個禮拜時間準備的長達10-15頁的文件。內容包括詳細而徹底地評定一個主管的優點和缺點，以及其他有關的資料，從財務績效、心理狀態到健康狀況都包括在內。這些報告建議進一步的發展方向：任職海外、到研究所進修等。
2、對中層干部進行職業生涯設計
除非中層干部對自己的能力不自信，一般來說大家都希望升遷到高層管理崗位。而對于高層管理干部來說，應當具有對企業業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，顯然只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換周期通常為二～五年不等。現代企業中越是大型企業越不會出現預選內定"接班人的概念，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應性為決定因素。衡量這些因素時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據。所以企業全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。這種現象稱為疲鈍傾向（mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期進行職務輪換，使中層干部保持對工作的敏感和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。
3、物質激勵不可少
為了充分調動中層干部的積極性，可以從物質激勵和精神激勵兩個方面著手。物質激勵有以下方式：工資；獎金；福利（如IBM公司為員工提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，鄉村俱樂部的療養待遇，公司籌辦學校和各種培訓中心，讓員工到那里學習各種知識）；股權等。最常用的激勵方式還是報酬激勵方式。薪酬設計的要點，在于"對內具有公平性，對外具有競爭力。
4、精神激勵更重要
精神激勵有以下方式：成就激勵，第一個也是總重要的表現形式就是合理晉升，對具有發展潛能、績效優異的干部予以調升較高職務。晉升包含若干關于一個人自我價值的重要信號。（在工作中能否取得成就、獲得自尊，實現自我價值？是否容忍差業績的存在，讓業績好的員工覺得不公平？設立衡量標準，以反應出績效和效率的提高）。我們可以看到，幾乎所有的企業改革經驗介紹里面都會用大幅篇幅說明他們實行了“公開競爭上崗制度”，甚至全員競爭上崗，原則就是空缺應該由最好的、最合適的人才來擔任，不管是內部或外部人才均可。經過嚴格、公平的篩選和分析后，通常企業可以挑選到最好的人才。公平競爭政策體現市場經濟本質，也激勵員工提高素質。公司必須制定公平客觀的評估以及選取人才的方式。第二個重要內容應該是工作本身應給員工成就感，在中層實行單一領導制，不設副職。許繼集團的干部比例為3%。單一領導制不僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權責明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應敏捷、決策指揮有力的領導體制。第三是企業要為中層干部作好職業生涯設計，使中層干部真正感覺到公司確實在栽培他們。
興趣激勵（“工作的報酬就是工作本身！”，在解決了溫飽問題以后，員工更關注工作本身是否有吸引力，工作中是否有無窮的樂趣，在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創造、挑戰性，工作內容是否豐富多彩、引人入勝）；“人員適當流動會增加提升的機會。”《A管理模式》在調研中發現，有的部門領導在現在的部門呆了10年以上，現在的位置也坐了6、7年，對有關工作早就駕輕就熟，也沒有了挑戰感、新鮮感，工作的動力、干勁也松懈了。他們提出愿望：為何公司不能提供輪崗機會？雖然不是升職，起碼可以學到新的東西，對自己的能力、知識面也是一個提高。把員工盡量放在合適的位置上，這本身就是一種工作激勵，增加新奇感，賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。日本人說“工作的報酬就是工作本身”。
溝通激勵：我覺得GE在這方面作得最好。韋爾奇為了把GE建設成為非正式的學習組織，每月都到克羅頓為公司領導上課、說服、辯論，課程直接與公司的戰略重點相聯系，中層管理干部到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的中層干部之間提供一個開放的溝通渠道；激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除各個部門的文化傳統支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經營概念到整個組織的“修道院”。
培訓進修激勵，據作者在一家大型企業的調查，有48.2%的中層干部認為“公司沒有給中層干部創造培訓、進修、深造的機會”，影響了他們的積極性。這也是很多企業的通病。實際上，中層干部每年都應該保障有10-20天左右的帶薪學習假期，包括市場考察、調研，所屬專業再教育，相關業務再培訓等。學習的費用根據學習的結束獲得的證書予以報銷。對于中層管理人員培訓的基本目標：1、明確公司的經營目標和經營方針；2、培訓相應的領導能力和管理才能；3、使其具有良好的協調、溝通能力。對中層管理人員的考核標準：1、是否為下屬的工作、晉升提供了足夠的支持和機會；2、是否適當地分派了工作，使下屬有公平感；3、所制訂的計劃是否得到了下屬的理解和支持；4、是否信守向下屬許下的諾言；5、是否在發布命令、進行指導時做了妥善的考慮。“培訓是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后,對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美圓，改善原有的教學設備。
總之，中層干部對歸屬感、成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望，他們都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。企業要結合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網眼，各種方法一起才構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發揮其作用的。所以企業還應該經常進行中層干部的滿意度調查，了解他們各自的需求。
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