|
|
|
 |
當(dāng)前類別 > HR資訊 > 人力資源 |
|
|
|
 |
|
 |
| 四大著名公司HR再造案例 |
|
人力資源：四大著名公司HR再造案例，人力資源：四大著名公司HR再造案例，人力資源：四大著名公司HR再造案例，人力資源：四大著名公司HR再造案例，
? |
|
| |
四大著名公司HR再造案例
在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人力資源工作（Human Resource，簡稱HR）也和其他經(jīng)營工作一樣，成為企業(yè)再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強企業(yè)競爭力。但是，由于人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區(qū)別。我們將通過美國惠普公司（HP）、蘋果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報公司（AT&T）四個著名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。
一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端
隨著科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)（即信息技術(shù)）實現(xiàn)了辦公自動化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應(yīng)的是，雖然經(jīng)過多年的修補，許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。
一個典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門由分散于HP大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構(gòu)組成，下設(shè)各分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司規(guī)定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構(gòu)才能完成，耗時長久。而且上下層部門之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時候結(jié)束，人員什么時候才能到位；同時，HP的積事機構(gòu)間也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。如果寫信應(yīng)聘的申請者想同時申請不同HP機構(gòu)的職位，必須向每一個機構(gòu)寄出簡歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復(fù)，往往耗時數(shù)月才能完成；對應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說是“服務(wù)”，不如說是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導(dǎo)致經(jīng)理們在急需用人時找不到合適的人選。
而Intel的人事部門，則長期以來一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無建設(shè)性的意義，而且使整個工作變得不必要地復(fù)雜，造成機構(gòu)的臃腫。事實上，如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況，或者讓應(yīng)聘者在應(yīng)聘時就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問題，那么，雙方會更加了解，整個工作也將會變得更加簡單、效率更高，而且減少了對人事部門的依賴，節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時間和費用。
顯然，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標(biāo)之一就是“運用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時，讓人事部解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創(chuàng)建更有競爭力的企業(yè)文化。
二、如何進(jìn)行人事工作流程再造
從案例來看，運用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動型和過程驅(qū)型。技術(shù)驅(qū)動型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計合理的人事工作流程。這一方法有三個優(yōu)點：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，費用較低；（3）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問題會大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對HR再造的設(shè)計思路有較大影響。相反，“流程驅(qū)動型”則是從一開始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。
例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過程。為改變對需求部門和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設(shè)立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過去，人事信息就可以通過EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設(shè)立了一個電話服務(wù)系統(tǒng)（TABS）。這個服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由于有了這樣一個好的開端，在以后的HR再造實施過程中，經(jīng)理和雇員的反感越來越小，以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5000萬美元的同時，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。
Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（People-oriented）變?yōu)榉⻊?wù)主導(dǎo)型（Service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統(tǒng)來處理。其中，通過一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，并可通過電腦或電話提交管理報告，實現(xiàn)了無紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工信息目錄”（Director DA)以及提供所有培訓(xùn)課程的“蘋果大學(xué)目錄”（Apple U Catalogue）。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說：“如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。”
GE核能的HR再造是另外一個成功的典范。公司再造的是工資計劃流程，通過再造，公司創(chuàng)造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時，提高了系統(tǒng)的分析能力。
AT&T的HR再造集中于工作職位的填充--從用人需求預(yù)測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個管理職位和16000個技術(shù)職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個過程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會節(jié)省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理--人事部--應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。
根據(jù)分析，我們可以把HP再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟：
1.對HR再造需求進(jìn)行評估
一般來說，企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因為現(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過再造來解決經(jīng)營難題或追求新的經(jīng)營目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時間和資源進(jìn)行再造之前，需要對再造進(jìn)行審慎的需求評估，回答兩個問題：（1）為什么要進(jìn)行HR再造？（2）怎樣實施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營目標(biāo)？
2.取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持
由于HR工作與其他經(jīng)營性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營績效很難量化體現(xiàn)，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program（一種再造后的HR軟件流程）很大支持。在Apple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。
3.形成HR再造指導(dǎo)團
指導(dǎo)團（包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。指導(dǎo)團主要有以下責(zé)任：（1）了解客戶或者使用者對于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節(jié)比較注重；（2）勾畫現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問題；（3）給新流程設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)和投入成本瞀；（）分析再造流程，規(guī)劃階段性目標(biāo)成果。在這個階段，指導(dǎo)團將落實HR再造的總體方案并選擇合適的顧問人員以及再造執(zhí)行人員，實施再造。
4.組建再造實施工作班子
在這個階段，再造實施工作班子成員需要對現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對每一方案作出性能價格比的分析，最后決定實施方案、投入成本；安排小規(guī)模測試、設(shè)備安裝、過渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動計劃；同時，建立階段性目標(biāo)，進(jìn)行過程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績評估。
三、HR再造的經(jīng)驗啟示
通過對眾多公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把HR再造看作是解決問題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會總是成功的，也不會自動地增強組織的實力。根據(jù)調(diào)查，下列6個因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素：
（1）高級管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對HR再造充滿興趣并給予積極支持。
（2）對業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。
（3）不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，并積極參與。
（4）盡早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實施意義。
（5）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。
（6）充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問題。同時，要求他們對再造負(fù)責(zé)，督促他們在實施每一個計劃前，都經(jīng)過周密的分析，確保方案的科學(xué)可行，對預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。
同樣，某些企業(yè)HR再造的失敗也反映了以下問題：
（1）對HR再造的期望值過高，對其目的性不夠明確，對再造工程的復(fù)雜性估計不足，過于樂觀，未能充分估計再造實施中可能發(fā)生的問題。
（2）對再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題不能正確對待，過分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。
（4）對組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計不足。
（5）高層領(lǐng)導(dǎo)對再造缺乏熱情，實施中不能給予應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助。
（6）再造實施過程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識，不能科學(xué)地提高問題并解決問題。
在HR再造中，存在著一些影響再造順利實施的潛在障礙。
四、HR再造中應(yīng)考慮的問題
顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。但是，再造過程中會遇到各種問題和障礙，為了順利地實施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實施之前先考慮以下幾個基本問題：
1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造的必要性與可行性。
2.哪些人會支持HR再造？為什么？他們的支持對再造的成功有多大影響？再造工程對企業(yè)運作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？
3.分析企業(yè)的財務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？再造后的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢？哪些方面會有顯著提高？
4.再造的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過程？
5.選擇哪一個人事工作流程為再造的起點最為合適？容易實施嗎？如何實現(xiàn)快速回報？
6.哪些人會急需推行人事再造工程？實施小組成員是否有足夠的時間和精力來制定并實施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？
7.人事再造對現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？
8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最小？如何同他們交流？員工們對新事物的接受程度如何？為實現(xiàn)變革的平穩(wěn)過渡，需要采取何種措施？
9.如何測量人事再造的成果？是否有切實可行的計劃和方案？
10.如何繼續(xù)推廣人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？
展望未來，可以相信運用信息技術(shù)進(jìn)行HR再造是個長遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。73%的進(jìn)行過HR再造的公司都表示他們將繼續(xù)實施這項變革，即使一些沒有成功的企業(yè)也表示將總結(jié)經(jīng)驗，采取更加完善的措施進(jìn)行變革。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實施者必須經(jīng)過周密的分析、研究，制定縝密的計劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實際意義。
文章出處：
《企業(yè)再造》
文章作者：顏光華 劉正周
|
|
|
 |
|
