管理教育離不開環境。今天管理教育面臨的環境出現兩個大的新特征：數字技術和社會可持續發展。

數字化技術與社會可持續發展
 

首先我們要了解數字技術本身的變化到底是什么，這是我在研究中感覺挑戰最大的部分。管理學老師遇到的第一個挑戰就是，原來學的是工業化時代的理論，與數字化時代的理論有很大不同。從工業化時代看，管理的核心是資源和能力，如果你能夠擁有資源、具備一定的能力，在工業化時代可以得到很多發展機會。可是在數字化時代，核心不再是資源和能力，而是變化的速度，所有的東西都來源于變化速度所帶來的變化，這和工業化時代完全不一樣。
 

這種不同讓我們發現一個巨變——在整個管理體系和產業體系當中多了一個時間維度。以前討論相關概念不需要這個維度，今天需要。現在為什么有這么多人要讀MBA，說明所有人都有一種時代的焦慮，發現過去所學的東西不夠用，必須重新回來學。這種焦慮的很大原因在于對很多事物的理解都在變，大家意識到原有的知識不足以解決數字化時代的問題。
 

數字化時代讓整個工業革命也有一個質的改變。前三次工業革命，我們統稱為機器革命，最主要的是解決機器問題，不斷生產出新的機器來讓效率變得更高，但是并沒有觸及到人。而數字化時代到來后，我們稱之為第四次工業革命，在我看來，這一次本質的變化是觸及到人，要討論人機對話，很大程度上希望通過人工智能把那些由人操作的簡單重復的工序替代掉。不僅如此，整個覆蓋的速度也可能比我們想象的快，如果用埃森哲或者麥肯錫的報告，現在人工智能已經覆蓋20個領域，從大門類上已經占到絕大部分。這意味著這些行業里的人類今天的工序，到2036年可能全部會被人工智能替代。
 

第四次工業革命的特質
 

對于第四次工業革命或者數字化帶來的根本性變化，不能不討論人機關系，這個變化是對所有商學教育的第一大挑戰。數字化對產業的影響，使我經常想起熊彼特的創新理論：創新是一種新的生產函數，企業家的職責是實現生產要素和生產條件的新組合，這種新組合可能是顛覆性的。
 

數字化帶來的第二大挑戰是什么？就是它滲透到生產鏈，形成新產業組合。我們看到，數字技術和零售組合產生新零售，如“盒馬模式”。數字技術和出行組合形成“滴滴模式”。數字技術和醫療組合出，出現騰訊AI醫生。最近我在調研平安集團時發現，他們因為員工體量很大，在人力資源方面大量引入工智能。現在平安篩選簡歷直接用機器來做，候選人和企業崗位的匹配度，機器比人的篩選準確率高很多。另外，整個評分系統、考核系統都完全用智能機器進行。員工并不需要等到年底才能知道考核得多少分，在工作過程中隨時就可以接受考核，即時看到分數。平安一共有180萬員工，引入數字化技術后，整個人力資源系統需要進行很大調整，而原來的很多人力資源管理的職能、知識、內容等就有可能被調整掉。
 

數字化技術已經在向教育行業滲透，至少已經和學習組合在一起。知識付費、在線課程都成為新概念的“大學”，并已經影響傳統的大學。
 

在我看來，數字技術會帶來一些根本性的變革。
 

第一， 改變生產力。數字技術會調整企業的核心競爭力，率先應用數字技術的優勢行業變化非常巨大。
 

第二， 改變生產關系。比如，區塊鏈技術會極大改變生產關系。生產關系的改變會使得整個社會和組織的形態隨之調整。Facebook想發行數字貨幣，目前暫未獲得通過。一旦真正推出，全球金融體系可能會被重構，原來的強勢貨幣可能會被打掉。再比如，數字技術進入到傳媒行業，出現了大量自媒體，就解構了原有的生產關系。無論你是多么強大的公司，如果不能理解傳媒業的新特點，面臨的沖擊可能就比想象的大。數字技術為什么能重構生產關系？因為通過技術的平臺，原有的信任都能得以重構，信任成本下降。
 

第三， 全球經濟增長的引擎改變。全球經濟在尋找新的引擎，中國走得比較靠前。之所以如此，源于中國有兩個大的“體量”：一是消費人群，二是基礎設施。當然，這也需要我們管理方面的研究和教育能跟上，這也是我對中國商學院和管理學教育抱有很高期待的原因。
 

商學院的需求側發生巨變
 

商學院是為商業和管理服務的，這是社會對商學院培養人才的根本需求。問題是，數字技術對人才的需求變了。
 

因為數字技術，未來各式各樣的組織中都會有機器人與人共同工作。我們今后在組織管理中遇到的重大挑戰也將是人機效率問題，這個問題非常值得我們討論。
 

根據我的調研，企業管理實踐的視角已經全面開始調整。
 

過去七年，我們調研了23家數字驅動的公司，發現數字化在五個視角上已經完全改變人們的工作習慣。
 

第一，人力資源的角度。前面講過平安，告訴大家人力資源本身的職能和角色已經在變，人力資源可能不再是一個專業職能，而必須轉向業務咨詢職能，這對整個人力資源管理體系是一個徹底的調整。今天我們討論人力資源，不會僅僅討論你在人力資源方面的貢獻，還要討論你跟企業戰略之間的匹配度。同時，在人力資源中，個體借助技術的力量可以變得非常強大，能夠對一個企業整體構成挑戰，這方面的新聞最近層出不窮。個體和互聯網結合將變成一股強大的力量，這是人力資源以前不會經常遇到的問題，今后可能成為常態。同時，人力資源要深刻地意識到，所有人都是流動的。
 

第二，財務管理的角度。在財務的基本假設中，以前的討論都以經濟活動為主，然后以業務單元來計算，但今天會發現其中最需要估量價值的不是業務活動，而是數據。數據的價值在財務上怎么衡量？阿里和騰訊的市值可以排在全世界前十，背后就是數據的價值，市值過萬億美元，但在傳統的報表上卻看不到，呈現不出來，這也是數字化帶來的徹底改變。普通企業還在做三張財務報表，華為已經明確提出做第四張報表，普華永道也在談第四張報表。教財務管理的老師能理解什么叫第四張報表嗎？這就是你遇到的根本挑戰。
 

第三，工作方式的改變。我跟另外一家機構合作對15萬個中國企業在數字協同行為上的變化進行研究，做了三年以后我們出版了《協同：數字化時代組織效率的本質》這本書。組織效率怎么樣最快？原來是分工，今天變成了協同。我們記錄每個人每一天背后的工作方式，發現了巨變。傳統的商學教育都是按功能劃分，講財務、營銷、戰略、投資、組織、人力資源等等，但數字化把這些邊界全部都打掉了。不是財務出身的才能做財務，他可以很輕松地組合資源把財務做好。不是學營銷的，營銷也一樣能做，他只要和專業人士協同就可以。
 

第四，戰略的變化。數字化對戰略到底有什么影響？我和廖建文老師過去三年做了很多研究，最終有五篇相關論文發表出來，現在已有三篇在《哈佛商業評論》（中文版）發表，第四篇將在2020年發。這些論文得出的最大結論是什么？就是在戰略當中要回答三個問題——想做什么、能做什么、可做什么？這是任何企業討論戰略都離不開的三個維度。工業化時代，“想做什么”是夢想和初心，“能做什么”是你所具有的資源和能力，“可做什么”，是看你所處的產業。如果用數字化邏輯，這三個維度可能都需要重新定義。比如以一家商學院為例，“想做什么”，你可以定義一個新的商學院；“能做什么”，其實不在于你已經擁有的資源和能力，關鍵看你能跟誰連接；“可做什么”，看你能不能跨界。這才是戰略的數字化視角，核心的改變是從競爭邏輯轉向共生邏輯。
 

最后，組織管理的視角。我們會發現，優秀的數字化企業沒有績效考核，核心是用價值觀和技術雙驅動。所有人在共同的價值觀和同一個技術平臺上工作。最近我花很大力量配合騰訊改變使命和價值觀，提出“科技向善”，就是因為我和馬化騰都認為，騰訊作為全球市值前十的中國公司，要有能力和技術去驅動整個行業的進步，在價值觀上要主動迭代。在數字化時代，組織管理不是由原來的職能和分工驅動，而應該由技術和價值觀驅動。既要對績效負責，也必須對人負責，同時對社會負責。這和以前不同。
 

華為、騰訊、阿里和海爾的新實踐
 

前面分析的是理論和普遍性的變化，我們再看幾個案例。
 

華為今天能夠如此強大，強大到讓美國運用國家力量都無法完全打壓，就是因為華為的底層是新一代的數字技術。據說北約也要多國聯合抵制華為的5G，但恐怕也難以成功，因為華為的背后是新一代的技術。這種技術必將無處不在，5G技術能把連接的效率和應用場景做出巨大改變。除非有一家新的公司能做出6G，否則很難。5G技術相對于4G改變了兩樣東西：一是物與物之間的連接效率，據說提升20倍；一是重組每個產業的直接成本，據說能下降70%。這其中的用戶價值是顯而易見，難以阻擋的。
 

騰訊我最近接觸比較多，公司最想做的也是一個概念，叫做“連接器”——人與人連接，人與商業服務連接，人與硬件連接。對于合作伙伴，騰訊現在是自主生長的策略，它要建立的是沒有疆界、開放分享的互聯網新生態。騰訊已經涉足醫療、教育、傳媒、體育等等，它在以共生的理念去做，不是競爭，所以都融合得很好。
 

阿里巴巴最近重回香港上市。在美國上市時，阿里邀請的是淘寶店主去敲鐘，而這次回到香港重新上市，邀請的是十名生態合作伙伴去敲鐘。兩次敲鐘邀請的人不同，意味著阿里已經從用戶價值邏輯進一步提升到產業共生邏輯。阿里關注的已經不是企業自身，而是整個商業生態的價值共享和可持續性。
 

海爾一直讓全球領先的組織研究專家高度欣賞，包括量子管理學的奠基人左哈爾等，我原來不太理解，最近終于搞明白：海爾一直在變革。哈佛一位組織領域的專家講：“我并不知道未來的組織長什么樣子，但是我相信它一定長了一張海爾的臉”。海爾的組織實踐非常超前。我們過去總拿海爾的產品與格力、美的對比，但今天不同了，海爾已經遠遠不是一家產品公司的概念，而是組織變革的先鋒。早期的管理推崇福特制，用泰勒的分工理論做大工業規模生產發揮到極致。但在歐美汽車不可一世的時候，管理模式上出現了豐田制，不是通過生產滿足消費，而是通過消費端來定制生產。到了數字化時代，生產和消費之間的邊界進一步融合。通用電氣曾經嘗試為此進行組織轉型，2008年開始，到2015年宣布轉型成功，但2017年整體業績下滑，不得不重組業務結構，2019年正式宣布數字化轉型失敗。這方面我現在能看到的成功案例就是海爾。從2005年的國際化戰略到2015年數字化轉型全面展開，2019年海爾證明了轉型成功，標志就是收購GE的白電業務，并保持業績持續增長，已經連續十年做到白電品牌全球第一。海爾從“人單合一”不斷升級，最終完成了生產和消費的融合。以前的工廠，包括豐田的，顯示的信息全部是供應鏈信息，但今天的海爾工廠看到的都是國美、蘇寧正在售賣的產品信息。從福特制、豐田制到海爾制，這就是海爾為什么在全世界被很多組織領域專家非常看好的原因，其解決的生產和消費融合的問題，恰恰是數字時代最大的變化。
 

商學院不能在商言商
 

數字化改變的不僅是組織和職能的邊界，還有組織本身的價值觀。
 

最近，美國最頂級的181家企業，包括亞馬遜、蘋果、微軟等等都在內，他們在2019年正式發布一份宣言：《公司的目的》。這份宣言認為，股東利益不再是公司最重要的目標，公司的首要任務是要創造一個更美好的社會。
 

用這個概念回頭看中國的企業，大概就能明白我為什么覺得國內的商學教育跟不上。如果我們教育出來的學生還是強調績效、盈利，還是強調自我發展，而不是致力于推動社會進步，致力于讓社會更美好，我們可能教出來的全都是不合格的學生。我們對此需要負很大的責任。

過去二三十年，商學教育過度強調商業本身，經常說“在商言商”。我想說的是，以后不能在商只言商，還必須在商言社會進步、在商言社會美好。至少在這些領域，商學院是要徹底改變的。商學院應該加強社會倫理、商業倫理和社會責任等方面的課程。
 

未來教育的新特點
 

商學院教育是大學教育的一部分，我們放眼看看這個世界的大學教育正在發生什么變革？
 

美國斯坦福大學是一個推動硅谷、推動信息技術進步的大學，可是它最強的是什么？是人文和實踐，它一直在關注如何進入信息時代，如何推動一個更好的美國硅谷，這就是這所大學所做的最大貢獻。耶魯大學培養了非常多的美國領袖級人物，但在教育過程中，這所大學更關注的是什么？博雅教育和國際視野。
 

富蘭克林歐林學院是美國一所只有二十多年歷史的工程學院，所有學生一進學校就開始實習，以項目實踐的方式學習，要求學生自己決定四年計劃修多少課程，拿多少學分，可以和老師討論。老師是導師，但不教你，所有東西都要自己學，這是它的理念。結果只用二十多年，它就變成了全美最強的工程學院。
 

我一直認為，商學是實踐為導向的學科，不應該都是我們現在這樣由老師來教學生，這樣不對，商學應該讓學生自己學才對，我們只是一個導師而已，可以幫著回答問題，但不負責解決問題，學生要把問題的答案自己找出來。
 

這幾年我到北大工作，進一步理解了北大最大的特點，那就是多樣化和自由選擇。在我們國家發展研究院，實際上才50多位老師，而學生很多，我們除了商學院教學，還有經濟學本碩博，學生規模達到每年700人的經濟學本科雙學位，以及木蘭學院教學、南南合作與發展學院教學。還有大量的科研和智庫工作，因此，學生群體很大，老師時間分配到每一個學生身上極少，因此，我們的文化就是鼓勵學生自主學習、終身學習。
 

未來教育的關鍵是什么？就是釋放學生的內在潛力，所以應該打開“三個邊界”——學科邊界、學習邊界、學校邊界。當你把這三個邊界都打開，釋放出來的學生內在潛力會完全不一樣，學校就此不用擔心學生的就業問題，因為將有能力勝任更多的職位。
 

今天更大的挑戰是什么？整個產業都在不斷變化，如果商學院沒有能力釋放學生的潛力，他可能一畢業就面臨失業，因為你給他的還是過去的產業和職業邏輯，邊界太窄。如果你能給學生打開學科邊界，他畢業時才能有更大的可能性。
 

管理教育的自我變革
 

因此，我對管理教育的自我變革設定了一個目標，可以用五句話概括：
 

第一， 重建與社會的聯系。今天的商學院教育與社會離得有點遠，應該加重，甚至重建這一聯系。

第二， 跟上企業實踐的步伐。今天的企業跑得很快，商學院要跟上。

第三， 去培養負責任的領導，注重價值觀以及對世界的認識、對商業和社會關系的認識。

第四， 讓學生熱愛生活。我最怕大家畢業之后反而更焦慮，也怕大家在學習中沒有那么篤定。一定要相信知識是有價值的，我們自己必須先有自信。我去企業時一直很篤定，原因在于我肯定讀書比一般企業家和高管多，同時我相信知識的價值。學生只有學會篤定，才能真正學會熱愛生活。

第五， 讓世界更美好。這是商學院教育的終極目標。
 

確定這樣的目標，也就意味著整個商學教育應該打開邊界，不再埋頭培養傳統意義上的專業管理人才，而轉向培養復合人才。商學院教育中把管理學講深講透依然是重要的，但已經不夠，還要綜合更多元的體系。比如我們國發院BiMBA商學院就為MBA學生增設了國家發展系列、人文系列、前沿技術系列等專題學習，力圖讓學生的知識體系變得更綜合，更立體。
 

在教育模式中，我們從高度關注學生的考試評價，轉向重視學生的應用創新能力。我們教育者自身也從傳道授業轉向了激發和共同探索。為此，我們果斷地讓課堂教學不再局限于教室，而是真正打開邊界，與社會融合。我們帶學生去企業一線，以及經典的軍事、文化和管理案例現場。比如有關領導力的課程，我們帶學生到紅軍四渡赤水的地方，讓學生們在事件發生地去上課，真正感受什么是困境決策和領導力。我們開設朗潤E學堂，讓學生直觀感受數字化學習，現時也讓校友真正做到終身學習。我們請很多優秀的企業家到課堂，也帶學生到企業，比如中國建材集團原董事長宋志平會來上課，由他來講企業的高質量發展。
 

《哈佛商業評論》歷史上對商學院教育很大的創新貢獻就是案例教學，如今案例迭代速度太快，我們一本教材還沒有印出來，又有了更好的成功案例，也可能有的案例已經失敗。因此，我們把時間軸進一步縮短，把邊界進一步打開，加大現地教學，增加活案例研究。同時，我們在內容的講授上加大跨學科知識分享，關注學生的自我成長意識和內生動力。
 

我們在兩件事件上已經開始認真地改變。
 

第一是把被動學習變成主動學習。2019級MBA的開學教育，我給學生分享的就是如何理解和學會自我管理和自我學習。我告訴同學們，你在國發院兩年能學到多少，真的不主要取決于老師，而是你自己。我在禪修時學到一句話：陽光灑在大地上，它并沒有決定在哪里撒得多一點或少一點，每個人能得到多少陽光，主要不取決于太陽，而是你自己。萬物都是如此。因此，今天的商學院學生要謹記：知道自己的無知和可知，不斷自我學習，揚長補短。學習從來都不是純粹的快樂，更多的是當下的痛，沒有痛就不叫學習。因為真正的學習本身就是整個過程充滿了否定，可能會不斷否定你過去的經驗、自己的優點、已有的知識等等。只有通過學習克服了當下的痛，才能在未來變成快樂。
 

第二是把知識灌輸變成解決方案的創新探索。教育的關鍵是啟發，是提出問題，因為已有的答案往往解決不了未來的問題，沿著舊地圖找不到新大陸。因此，我提出的是“共生學習法”，商學教育從內容導向變成問題導向、創新解決方案導向。讓學生學會自己去挖掘問題，再形成可行的解決方案更重要。因為學生最終要學會的是解決未來問題的能力，而不是掌握多少已知問題的答案。
 

很多年前，我曾在《學位與研究生教育》上發表一篇文章：管理學教授可以貢獻什么？其實我們管理學教授最能貢獻的就是學習方法，就是訓練學生自己解決問題的能力。
 

另外一點就是我們做的是教育，關鍵不僅是學生的能力提升，還有人格完善，這一點越來越重要。所謂“教書育人”，“育”可能比“教”更重要。在我們北大國發院的MBA項目，我要求學生參與公益項目，包括對貧困縣域經濟的研究和培訓、商業解決方案等等，已經連續做了兩屆，每年一個縣。第一年在云南彌渡，第二年在甘肅瓜州。這些項目由國發院提供經費，就是提升MBA的社會責任感。
 

最后給大家分享德魯克的一句話：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。”商學教育也是如此，時刻面向未來的人，才更容易贏得未來。