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| 失敗網：為何那么多企業遭遇“中國式失敗”？ |
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為何那么多企業遭遇“中國式失敗”？
失敗網:失敗故事及商業失敗案例探討
最大的悲劇不是“倒下了”，而是“不知道如何爬起來”一連串失敗者的名字擺在眼前，讓人吃驚，也讓人嘆息。
秦池集團，曾經的央視廣告“標王”；愛多，最早的碟機之王；瀛海威，信息高速公路的“第一代建設者”；三株，打入鄉村的“保健品帝國”；亞細亞，曾經“中國最有文化的商場”；科龍電器，家電業并購的“霸王”；德隆集團，產融結合的股市神話；順馳公司，被稱為“地產駭客”的房地產連鎖巨鱷……這個名單還在不斷加長。企業的興衰起伏，如同人體細胞裂變一般，催生著中國商業社會肌體的發育和成長。
商業上的成功永遠是偶然和幸運的，而失敗似乎無所不在。財經評論家吳曉波在其新出版的企業研究著作《大失敗（2）》中說，商業就其本質而言，是一個關于幸存者的游戲；對企業家來說，失敗則是其職業生涯的一部分。“這是件讓人遺憾、但不可恥的事情，失敗往往伴隨著偉大的創新和冒險”。
遭遇企業的“中國式失敗”
中國30年改革進程，中國企業家們從最早的“個體戶”，到如今的“MBO持股經理人”，一直都處于改革的風口浪尖。這是個成績斐然也飽受爭議的群體，經常如同焰火星辰般升騰，又在一夜間隕落飄散。疑問在于，這一“創造性毀滅”過程中，到底有哪些深層原因？正如吳曉波所言，這些著名企業的“中國式失敗”基因何在？
科龍公司遇挫，健力寶變局，華晨案中仰融的出走，都是在國有企業改制過程中，企業家與地方政府博弈的經典案例，而結果，都是以企業家的失敗而告終；德隆的股市大廈瞬間崩潰，順馳地產資金鏈驟然斷裂，“鐵本案”中一個規模直逼寶鋼的民營鋼鐵企業轟然倒塌，這些案例，顯示出在國家宏觀政策調整的波動中，某些企業對形勢錯誤判斷而付出了血的代價。
外在生態環境的改變，可能導致恐龍滅絕。而由于企業自身軀體快速膨脹所激發的“超出能力極限的欲望”，則會直接引發可怕的后果。吳曉波認為，不論從早期的三株、秦池，還是如今規模更大、看上去更“現代”的三九、德隆、順馳，它們都在最基本的商業邏輯上犯錯—明知道企業在現金流、團隊及運營能力方面，已經無法保證常規運作，但還是堅持推進“無比兇險的大躍進”。
這些自命不凡的人，也許總是著迷于職業賭局中“最驚心動魄的一跳”，成者上天堂，敗者入地獄，王侯將相寧有種乎？這也許是“中國式失敗”的決定性內因。“他們崛起于一個狂熱的商業世紀，這個時代給予身處其中的人們太多的誘惑與想象空間，它讓每個人都夢想自己在一夜間成為超越平凡的人。最好的與最壞的結局往往是一體兩面。”顯然，這樣的評價是相當中肯的。
不能忽略的外資
《大敗局》作為解讀中國企業的經典作品，一直把本土民營資本、國有資本和外資的三方博弈，當做一個分析中國企業成長史的基本框架。遺憾的是，在吳曉波選取的案例中，竟然沒有把“徐工并購案”、“娃哈哈品牌之爭”等，這些涉及外資與內資激烈博弈的案例收錄其中。
事實上，外資在中國市場的版圖中早就成為一股巨大的力量，尤其在以日常消費品為主的下游產業領域，形成了與本土資本的正面交鋒。這一過程中，中國本土企業可謂丟盔卸甲。比如，碳酸飲料市場大都是可口可樂等外資品牌的天下，膠卷市場被柯達、富士占領，寶潔系列吞沒了日化用品市場，啤酒、汽車輪胎市場也面臨外資品牌壟斷的危險。“大寶天天見”，也已經掛牌出售，在它之前，南孚電池、活力28洗衣粉等許多本土品牌，都在外資進攻下丟掉了陣地。
而在目前，外資的觸角正向中國的高端制造業延伸，許多“排頭兵”企業紛紛落入跨國公司“囊中”。“徐工并購案”之前，美國卡特彼勒公司收購了山東工程機械有限公司；中國軸承行業的上市公司西北軸承，被德國FAG公司吞沒；油嘴油泵行業也被外資并購、控股；在東北的老工業基地，大連電機廠、佳木斯聯合收割機廠等老牌本土企業落入外資口袋。
筆者認為，從一定程度上說，當下中國企業成長的主要矛盾，已經越來越清晰地呈現出“內外矛盾”尖銳對立。像娃哈哈這樣行業領跑的“明星級”企業，經過多年的殘酷競爭，已經在本土市場漸漸成為“引領者”，而不僅是“跟隨者”，“稱雄本土、放眼海外”已經不是天方夜譚，而是成為這類企業“看得見、摸得著”的發展目標。此時此刻，與早就開始在本土市場征兵圈地的跨國公司之間，一場“貼身肉搏戰”在所難免。跨過這個門檻，也就捅破了所謂的本土企業的“成長天花板”，本土企業才能向跨國公司、跨國品牌邁出堅實的一大步。
僅僅把對于中國企業的失敗反思，停留在“創業美學”層面，是缺乏戰略考慮的。商業仍然有國界劃分。國家間的經濟競爭，最終體現在企業間競爭；企業間的競爭，必然反映國家意志。這樣的爭奪，非此即彼，甚至你死我活，絕不是個牧歌般悠揚的自由進程。因此，分不清朋友和敵人，只考慮眼下利益得失，空喊創建所謂的“商業文化”，就顯得書生氣十足。
探尋“中國式財團體制”
成批的中國企業“倒下了”，還不是最大的悲劇。悲劇在于失敗者并不知道“如何爬起來”。
還有一個企業失敗案例，其實更具研究價值。2004年，“中航油”集團新加坡公司的石油期貨虧損案，被稱為“金牌企業家”的CEO陳久霖，在期貨交易中一下損失了5．5億美元！當時，媒體目光全部指向“國有資產管理的低效率”，但忽視了一個重大問題：在那場驚天大賭局中，陳久霖到底被誰給玩兒了？
《三井帝國啟示錄——探尋微觀經濟的王者》，對這一場著名的“金融超級賭局”進行了解讀。作者發現，當時三井物產作為三井財團的一員，擁有世界上很多油田的股權，實際上是這場賭局的莊家（受益者）。三井財團還有兩個重要的關鍵成員，一個是日本“三井住友銀行”，向賭徒“中航油”進行放債；另一個是參股三井住友銀行的美國“高盛公司”，通過其在新加坡的子公司“阿爾龍”，向賭徒“中航油”提供財務管理和期貨交易咨詢。
這就如同在一個4人游戲的麻將賭桌前，三井財團占了3個位子，并扮演著不同角色，而另一個位子留給了“中航油”。由于三井物產擁有全球的貿易和情報網絡，加上財團另一成員“商船三井”掌握的全球貨運訂單情報，就可以輕易判定石油價格將持續上漲，提前埋下大量訂單。只要“中航油”不斷從“三井住友銀行”借錢，然后按照“高盛公司”的意見投入賭局。這樣一來，三井物產就可以賺到大把的銀子。對于孤軍奮戰的陳久霖來說，結果如何不言而喻。
這個案例說明什么？其實，在跨國公司橫行的全球化時代，現代企業競爭的含義早已不是“單兵突進”一對一比拼了，而是“大規模集團軍的立體作戰”。比如，人們都知道松下、東芝、豐田這些企業和品牌，而它們背后真正的產業組織者和掌控者三井財團，卻鮮為人知。其實，與大財團這個中央指揮部相比，那些一線企業不過是一支支戰斗小分隊，他們的得失勝負只在局部，關鍵還要看全局。
通常來說，這種“財團體制”可簡單分成兩部分：綜合商社在對貿易、物流、信息和人才等擁有綜合協調能力，就像軍隊的“情報系統”和“組織系統”；而銀行及保險公司構建了金融體系，就是軍隊的“后勤部門”。由綜合商社做調研、規劃、人員組織和信息反饋等復雜而瑣碎的工作，就像母親；銀行體系則提供強大資金支持，如同父親；這樣，一線企業和品牌這些子孫們，才能在隨后的“戰爭”中生龍活虎所向無敵。
如果把海爾、華為、聯想這些“中國企業軍團”看作局部戰役的勝利者，那么他們距離真正的成功還很遠。他們不過只是驍勇善戰的陸軍，沒有海軍掩護（信息、貿易支持體系）和空軍支援（金融體系），打贏這場持久戰難度相當大。
中國企業的當務之急，就是組建自己的“集團軍”：要聯合貿易、物流、信息、金融等大企業，以長遠利益為準繩，形成相互支撐、協調一致的大集團式“命運共同體”。這中間，本土民營資本一定要與國有資本形成真正的融合。
這恐怕是中國本土企業躲不開的選擇：要么自己團結起來，做大做強；要么就被跨國公司和跨國財團所消化整合，延續已經發生過的失敗進程。
* 失敗網:失敗故事及商業失敗案例探討
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