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     中國制造需要想象力
     對客戶需求的及時把握和對行業(yè)的精準定位應成為中國制造業(yè)進行破壞式創(chuàng)新的基點

     在相當長的時間內(nèi)，中國制造是不需要想象力的，需要的只是抓住顯而易見的機會和資源。世界上最大的消費市場和最大的勞動力市場，僅此兩項，在相當長的時間內(nèi)使中國制造擁有了強大的活力和競爭優(yōu)勢。不過，天然的低成本可以造就暫時的優(yōu)勢，但這樣的低成本終究不是戰(zhàn)略。

     中國制造始終面臨兩條拋物線。一條是作為增長曲線的拋物線，一條是作為微笑曲線的倒轉(zhuǎn)的拋物線。這兩條拋物線引發(fā)兩個相關(guān)的問題：中國制造如何克服增長的極限（拋物線的頂點）？中國制造如何從微笑曲線的最低端（生產(chǎn)加工）沿兩邊（研發(fā)和營銷）上升？


     三個案例涉及的產(chǎn)業(yè)看起來都是“夕陽產(chǎn)業(yè)”——PC制造業(yè)、航空業(yè)和飲料業(yè)。三個企業(yè)都是在近年內(nèi)成立的，其產(chǎn)品在各自產(chǎn)業(yè)里都屬于低端產(chǎn)品。如果用波特的五力分析模型來分析，我們很容易得出結(jié)論：這是三個沒有前途的企業(yè)。在如此缺乏想象空間的產(chǎn)業(yè)里做如此缺乏想象空間的產(chǎn)品，而且，作為新進入者，它們不可避免地受到各自產(chǎn)業(yè)里的市場在位者的打壓和排擠。


     然而，這三個企業(yè)都獲得了奇跡般的增長。神舟電腦五年之內(nèi)，從零開始，年產(chǎn)值做到58億元，它能不能成為中國的戴爾？春秋航空的商業(yè)模式和增長勢頭很容易讓人想起美國西南航空公司，王老吉在相當成熟和飽和的中國飲料市場，作為新市場進入者，年銷售收入達到25億元，大出娃哈哈、可口可樂的意料之外。


     神舟電腦的產(chǎn)品和春秋航空的服務都是以低價著稱，但它們的低價不是來自低廉的勞動力成本，也不是以質(zhì)量為代替的低價（事實上，春秋航空的飛行員收入比同行還要高，其飛行安全要求也比同行嚴格）。最重要的是，以遠低于同行企業(yè)的價格出售產(chǎn)品和服務，但它們的利潤率并不低于甚至略高于同行業(yè)水平。它們憑的是什么？


     概略地講，它們的競爭力來自它們對客戶需求精準的把握，即準確地知道顧客真正要什么和不要什么，同時知道這個行業(yè)是因為什么成為夕陽產(chǎn)業(yè)。憑著這兩個“知道”以及基于這兩個“知道”的低端破壞和逆向創(chuàng)新，它們成為各自行業(yè)的破壞者和創(chuàng)新者。


     “ 破壞性創(chuàng)新”理論的創(chuàng)立者克里斯坦森這樣說過，一家為避免同質(zhì)化競爭的美國公司通過在中國設立制造中心獲得暫時的成功，但當別的企業(yè)也這樣做的時候，就會發(fā)現(xiàn)自己再次陷入到同質(zhì)化競爭當中，“所以雇傭低成本勞動力就不能構(gòu)成一個低成本的商業(yè)模式”。那么如何才可能形成商業(yè)模式呢？他認為，只能來自對客戶需求獨具慧眼的識別能力。他認為，在中國，對企業(yè)來說，比便宜的勞動力更值得企業(yè)重視的資源，是客戶資源，“中國具有競爭力的資產(chǎn)就是中國市場龐大的非消費群體的數(shù)量，中國市場為各行業(yè)的新市場破壞公司提供了肥沃的土壤。”面對這樣肥沃的土壤，誰能具備豐富的想象力，誰就可能成為一個夕陽產(chǎn)業(yè)里的破壞者，即朝陽企業(yè)。