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| OODA圈：美國海灣戰爭空軍秘密武器之商業應用 |
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美國海灣戰爭空軍秘密武器之商業應用OODA圈：讓你的對手到處救火洞察力蕩然無存
正確應用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數據，并在“瞬間”作出反應。而您的快速行動將會干擾對手的觀察，使其喪失調整能力。速度和能力的結合將使競爭對手最終敗下陣來。
進入對手的決策圈
很多公司沒有勇氣完全袒露自己，進行“裸鏡”測試———我有什么優勢和劣勢？哪些領域我能夠成功？為什么？我對競爭對手行動的反應模式是什么？我的組織是怎么學習的？我的組織能不能吸收總結成長獲得的經驗和教訓，這些經驗和教訓有助于自身壯大、靈活、迅速，以及準確預測競爭對手的下一步行動。
很多公司都在兩三年內獲得高效益，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對數百家公司進行分析以后，我們發現只有少數公司能夠年復一年地保持高于平均水平的增長。
成功的企業一次又一次地戰勝對手。表現平庸者只能甘居中流，品嘗執行低效和投資不力的痛苦。他們多被動而少自發，他們解決問題時多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我可以”。高效企業創造結果。他們超乎尋常的一致，他們在招聘、培訓、指導和設定高標準方面都表現出色。
高效企業以事實為基礎對業務進行評價。他們讓競爭對手恐慌，而成功則賦予他們繼續前進的動力。
當高效企業占據上風時，他們不給對手還手之力；當獲得關鍵要素時，他們會將之牢牢把握。正如下棋時，他們在開局就控制了棋盤的中心，直至將對手置諸死地。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎。正如在打高爾夫球時，他們練習，瞄準目標，揮桿，然后重復這些過程推進到下一洞。
大部分的公司都為如何制定計劃開設有精心設計的課程。然而在下達重大決策的過程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達中逐漸消失殆盡。采取重大行動前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災難因此降臨。人們費心乏力地到處救火而不是創造價值，洞察力蕩然無存。人們肆意篡改數據，使之純粹完全地支持即將上演的戰斗計劃。
OODA圈
近來商業戰略領域開始熱衷于參考John Boyd上校的智慧與獨特見解。在冷戰期間，Boyd是美國空軍具有爭議的最佳戰斗機師和最佳戰斗機飛行戰略家，隨后他在五角大樓擔當軍事戰略顧問。他提出了現代空中作戰原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰斗機從靈敏度和武器裝備上都不能戰勝蘇聯正在制造的新型靈巧快速戰斗機。這位空軍上校是自學成才的反權威者。對他而言，所有的教條都應該被質疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊退役并于1997年去世，他同時也是實時軍事理論的創立者。他因在兩次海灣戰爭中協助美國制定戰略并快速取勝而屢獲褒獎。
作為動力效率學的學生，Boyd創立了一套數學模型和一項能源機動性理論，前者用以系統比較系列飛機設計性能，而后者則可以解釋飛機的性能差異。在對空戰的研究中，Boyd創立了OODA圈的理念（即觀察Observe、定向Orient、決定Decide和行動Act）。在空中戰役中觀察敵軍的舉動，快速制定行動計劃并立即執行是至關重要的。
當今的商業環境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應用OODP圈的最佳時機。該流程要求您輸入信息，在既有經驗基礎上進行評價，整合所得結果，制定行動計劃，實行計劃并驗證結果，然后周而復始地重復這一過程。正確應用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數據，并在“瞬間”作出反應。而您的快速行動將會干擾對手的觀察，使其喪失調整能力。速度和能力的結合將使競爭對手最終敗下陣來。應用OODA圈要求公司系統地收集并分析事實，發現“真相”，權衡選項，然后采取行動。
商界應用
一些消費品公司和零售商已經成功地應用了Boyd的OODA圈。以戴爾為例，他投資的商業模型幫助其快速獲得市場份額并持續創造價值。現在戴爾已是世界上最大，增長最快的個人電腦公司。采用與OODA圈相似的流程，戴爾通過直銷、低庫存或零庫存、實時采購零部件的方式大大縮短其“資金周轉”圈。同時，由于用戶對戴爾的付款周期比戴爾對其供應商的付款周期短，戴爾公司的凈營運資本是負的。年復一年，個人電腦的計算能力不斷提升，而價格不斷下降，其部分原因在于戴爾成功地將零部件成本減縮的收益直接傳遞給了消費者。
戴爾的成功為其競爭對手帶來了麻煩：數字設備公司退出了個人電腦行業，日本的NEC從美國市場銷聲匿跡，蘋果公司在很低的市場份額里精雕細琢，Gateway苦苦掙扎了頗長一段時間，而IBM也將其重點從臺式電腦轉向了筆記本。戴爾是當今個人電腦業的成功者———它是最低成本的制造商、最大市場份額的擁有者以及迄今同業里盈利最豐厚的廠家。戴爾在市場價格、設計、速度／性能指標上都享有絕對優勢。其他對手為其馬首是瞻。
Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷售商，將OODA圈應用于另一個截然不同的行業中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規則。該行業標準的周轉時間———從服裝的最初設計到成品上架銷售的時間———通常是9到14個月。而在Zara，這個過程可以縮短為僅三個星期。
Zara的成功并非因為其對高檔女裝的頻頻展出，也不是因為將其業務活動重點集中在服裝行業的傳統強檔———秋冬和春夏季節上。
事實上，它密切關注市場，把握熱銷動向并快速作出反應。這一切是通過創造并保持各門店經理與位于總部La Coruna的超過200位設計師之間的密切聯系來保證的。例如當某位門店經理注意到某一款式十分暢銷時，她可以通過特制的手提設施方便地訂購更多此類貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠，這些制造廠大部分位于西班牙。制造廠每周發貨兩次，因此每年的存貨周轉次數高達11次———這是該行業平均水平的兩到三倍。
門店經理也可以建議對已有款式進行修改或提出一個全新的產品或設計需求。總部的設計師收集并評估這些建議，在電腦上設計相應的產品，并將完成的設計稿通過公司內部網絡傳送給制造廠。Zara每年設計并制造的產品高達10000種。盡管其生產成本與對手相比要高出約20個百分點，Zara很少需要處理積壓存貨。同時，Zara節約了廣告開支。賞心悅目的貨架陳列、經常更換的SKU「S1」、以合理價格出售緊跟最新潮流服飾的價值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報率是41％，并且在總銷售中只有約15％的產品需要打折出售，而大部分的競爭對手不得不對30％到40％的產品進行打折。
Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾瑪旗下的大型英國零售商緊隨Zara，創立了被其稱之為“快速時尚”的模式。在該模式下，新的款式進入零售店只需七個星期。
在美國，沃爾瑪也采用了快速時尚產品的理念。這個零售業巨頭每年銷售的服飾和配飾價值高達約250億美元，其服飾產品種類已從傳統的牛仔服飾、內衣和童裝系列拓展到其他眾多系列。
戴爾和Zara都以領先于對手的方式運作，這給對手造成了巨大的壓力。
做商界的Boyd上校
Boyd是出色的跨學科研究者。他廣泛涉獵了物理、數學、生物、人文、政治科學和經濟學的書籍。他的一生更因廣泛、全面學習而受益，堪稱典范。他的文章《破壞和創造》成為渴望了解競爭并最終取得勝利的商業領導者們的新寵。
在瞬息萬變的環境中，您必須削弱競爭對手的能量和適應能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無緒的深淵。您必須靈活機動，搶占先機，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優雅但革命性的方式實施戰略。
我們希望您能夠花時間想象一個更好的世界。我們希望您能夠想象投資帶來的成功機會、所創造的最先也是最快革新項目以及它所帶來您的滿足新需求的相關領域。我們希望您的投資最終能夠為您帶來巨大、持續而漸進的成功。
最后，我們希望您能夠保持敏捷并爭先、專注而警惕的特質，并敢于作徹底否定過去的創新———您將全力以赴贏得客戶的忠誠度和喜愛。我們希望您應用OODA原則。如果您能夠讓團隊了解競爭的方式并對之作出反應，您將徹底粉碎對手的凝聚力和戰斗力。（Michael Silverstein Patrick Ducasse 簡介：Michael Silverstein系波士頓咨詢公司芝加哥辦公室的高級副總裁及董事。Patrick Ducasse系波士頓咨詢公司巴黎辦公室的高級副總裁及董事。）
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