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| 聯想：別被國際資本牽著走 |
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一個中國企業未來走向的大戰略，不應以短期績效來下判斷
一個中國企業未來走向的大戰略，不應以短期績效來下判斷。避開品牌、業務模式、公司治理等等曾經被奉為至寶的東西，而轉到產品和成本這些最基本的層面來，這是一個很不容易的巨大進步。在經濟危機深重的時候，聯想集團更應冷靜分析公司所處的環境和未來的出路，恪守做好產品這個本真。
轉眼聯想收購IBMPC已4年了。近期市場上風傳聯想集團近日將公布戰略組織架構的新調整方案。身為中國企業的觀察者，筆者我頗為擔憂。但愿不要受國際資本短期操作視點的影響。
聯想集團這幾年一直是中國公司全球化最成功的代表。可是因為金融危機，一下子大幅度縮小了市場規模，使得復制聯想中國成功營銷模式的努力遭遇挫折。研究機構Gartner的數據顯示，聯想在全球市場的份額從1年前的7.8%降到了7.3%。全球第三已是過去時，就是全球第四也岌岌可危。有傳言說，楊元慶甚至可能因為業績不理想而被逼換位。
在挫折中，我卻讀出了聯想的進步。
4年前，在聯想集團對外宣布成功收購IBMPC的盛典上，柳傳志曾宣稱，收購IBMPC，使得聯想一下子擁有了PC的品牌、技術、渠道和現代公司治理結構；兩年以后的2007年初，聯想集團則對外公布了一系列要在全球復制聯想在中國成功的雙業務模式，并一時把它作為集團全球整合的核心競爭力。2008年底，楊元慶在發布財報時卻非常坦誠地說，“無論是新產品的推行、毛利率的把控還是區域戰略的執行都不到位。”
在楊元慶的詞匯中，已避開了品牌、業務模式、公司治理等等曾經被奉為至寶的東西，而轉到產品和成本這些最基本的層面來，這是一個很不容易的巨大進步。因為以中美商界主流輿論，企業應該為上市公司的短期業績表現而忙，為股東的利潤而忙，不斷編制新的概念和口號，而不必去下工夫關注長期見效的產品和成本；說這個進步巨大，是因為這是經營企業的一個最為重要的回歸，終于回歸到消費類電子企業的本真上來了：做好產品并盡最大可能降低價格。
曾幾何時，中國商界流行著“三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準”。于是，所有公司都想方設法去塑造世界品牌和制定規則。于是我們看到了蒙牛等公司的火箭速度。可是，顛覆蒙牛的或許正是那些過火夸張的宣傳，使得這個企業脫離了產品品質這個簡單的本真，結果導致了2008年的大潰敗。
史蒂夫·喬布斯帶領的蘋果，新近被《商業周刊》推舉為全球十大最具影響力公司之首。蘋果是“酷”的代名詞。從時尚的臺式、筆記本電腦，到更加時尚的iPhone，蘋果產品想象力豐富、視覺美觀、使用起來充滿樂趣，讓那些忙于制定固化標準，躺在品牌上睡大覺得公司吃不消。過去18個月中，蘋果已銷售了1300多萬部iPhone。即使處于全球性的經濟危機之中，喬布斯依然癡迷于開發新產品。他知道，只有“小物件”，而不是那些美好的概念和宣傳詞，才能轉動“大世界”。
楊元慶掛帥聯想集團消費類電子產品開發一年多，轉變了前期銷售為主導的思想，轉而追隨史蒂夫·喬布斯，這無疑抓住了本真。好產品有了，其他一切都會有的。甚至包括很難駕馭的全球供應鏈。蘋果公司正是憑借讓人激動不已的好產品，整合全球供應鏈為他所用。蘋果公司為消費類電子產品樹立了標桿。在經濟危機深重的時候，聯想集團更應冷靜分析公司所處的環境和未來的出路，恪守做好產品這個本真，不要被宏大的視角所欺騙。
那些噬利成性國際資本，短視得很。他們以為4年太長了，可以按照他們的想法和概念來更換聯想集團的班子了。千萬不要急于做出決定。
1989年9月，索尼宣布斥資32億美元，此外通過16億美元貸款，并購了哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司在全美180個地方的820家電影院。此時哥倫比亞每股市場價格21美元，年初時12美元——可索尼出價每股27美元。瘋狂的翻倍！可5年后，索尼在季度財務報告中宣布，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產賬面額減少了31億美元。當時沒有人能正面詮釋哥倫比亞并購案。將近20年后，這個曾震動全球財經界并購案的價值，才又一次震撼了財經界。一個錯誤百出的并購，卻校正了索尼的走向，使其成為一個內容與終端結合在一起的龐然大物。原來那短暫幾年的虧損，是索尼向著一個新戰略方向發展轉型的陣痛。為并購哥倫比亞的成功所提振，索尼公司在2007年又一舉收購了米高梅電影公司，現在索尼制作，已被好萊塢和美國人接受，也被全球接受。索尼從內容到終端的戰略格局，也非常清晰。
一個中國企業未來走向的大戰略，不應以短期績效來下判斷。無論是懂資本的朱立南還是德高望重的柳傳志，都不適于領軍聯想集團。懂產品和市場的楊元慶，依然是現在聯想集團最合適的領軍人物。
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