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| 人才培養是靠得住的增長方式 |
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人才培養是靠得住的增長方式
據國外有關統計資料表明，對員工培訓每投資1美元，可以創造50美元的收益，它們的投入產出比為1∶50。因為培訓與“如何留住員工的心”這個重大問題密切相關。員工都希望有一個好的工作環境和優厚的工作待遇；此外，按心理學家馬斯洛的人的需求理論，作為個體的員工更需要不斷提高工作能力和綜合素質，在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感。最好的辦法是隨時給員工充電，讓他們感覺到自己在進步，在適應社會的需求。有人說，員工培訓是一種投入。但如果不培訓企業損失會更大。從這個意義上說，培訓是一種投資，而且是回報率很高的投資。GE、英特爾和惠普都是全球最早提出“以人為本”理念的公司之一，而在培養人方面也是力求既貼近營運目標的需要又考慮到員工的職業發展。
英特爾的培訓體系
孟子說：“善政不如善教之得民也。”即善于統治（領導）不如善于培養、教育人得民心。英特爾的價值觀指出，“要爭取達到最優秀的高標準，把好事做好，就要不斷地學習、發展、提高”，很顯然要實現這一切，需要通過強大的培訓來實現。
英特爾的員工培訓體系包括新員工培訓、技術培訓、管理培訓、領導力培訓等培訓類別。英特爾所有的培訓，都要求經理人員親身參與到培訓中去。英特爾公司每年都設定有具體的指標，來考核經理人員必須教多少門培訓的課程，為其他的員工提供培訓。
1、新員工培訓：
實際上英特爾對新員工的培訓計劃在新員工進入英特爾公司之前就已經開始。英特爾要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立了一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。
2、英特爾大學：
英特爾的價值觀中明確指出要不斷地學習。在英特爾，每個人都必須不斷地學習，適應高科技的發展步伐。學習并不是經理人的特權，每個員工都平等地擁有學習的機會，為此，1975年，英特爾創辦了英特爾大學。英特爾大學為員工開設各種管理、技術等課程，講師大都由英特爾公司的經理或高層管理者擔任，英特爾認為這是最佳的學習方式。英特爾的高級管理層在英特爾大學參加高層培訓，同時也在這里為來自全球各地的英特爾學員授課。
在領導力培訓方面，英特爾的CEO貝瑞特以及英特爾其他高層管理人員，對英特爾的領導力提出了一系列要求。這些要求包括：戰略思想，商務執行能力，個人對公司的忠誠度，全球性的領導力——能夠領導分布在全球各地的業務以及不同文化背景的員工。首先，英特爾會找到并確定一些關鍵的位置，這些崗位上的人員是要重點培養的對象；然后去發現合格的接班人，尋找有潛力的人去勝任這些崗位，因此就要為這些候選人提供一系列的領導力培訓計劃。培訓課程與形式圍繞著英特爾所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者；如何管理全球性的組織；怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。
除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。通常的做法是，公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。
3、教練制（Mentor）
英特爾還有許多計劃與措施來進行領導力培訓，比如導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工，提高員工綜合領導力的目的。
4、職位輪換與跨國工作
英特爾還通過崗位的調動，職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。
5、“二位一體”（Twoinone Box）
英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命2名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。
惠普員工發展原則
惠普公司成立于1939年，是美國硅谷第一家高科技公司，也是最早進入中國的高科技公司，更是至今為止少數幾家能夠冠名“中國”的外資高科技公司。惠普目前在中國有商學院及IT管理學院、37個服務中心、220個金牌服務網點，同時在上海、北京、大連建立了軟件中心。是什么原因使惠普連續三次獲得了中國最受歡迎的企業獎？據分析人才的培養和培訓是惠普成功的關鍵。
1、四類員工
惠普的人才培養重點是哪些人？根據員工現有表現和發展潛力惠普把員工分為四類：第一類員工現在可能表現比較差，但是非常有發展潛力，特別是剛從學校畢業的學生，把這類員工列為可培養的人才；第二類是現在表現比較好，同時也有發展潛力的員工，每一個公司都希望有很多這樣的員工，惠普把這類員工歸類到明日之星；第三類員工現在表現是中上，同時發展潛力也是中上的，他們是一群可靠、實干的員工；第四類員工不僅現在表現差，同時又沒有發展潛力，惠普認為這種人是公司應該注意的并對其提供忠告的。
對于人才投入，惠普認為重點應該放在明日之星以及可靠實干的員工上。很多企業更多重視培養明日之星，明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、實干的員工來做的，所以要給他們培訓。
2、三類人才
惠普需要哪些人才？惠普把人才分為三類：專業人才、管理人才、領導人才。差別在什么地方？領導人才重要的是決定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做對做好；而專業人才的工作是具體解決不同問題的。這三類人才在公司里面必須能夠適當地發展，同時從公司的投入角度來看對三類人才都要培訓。其中，最難培養的是領導人才，在中國快速發展的環境中，要判斷哪些信息對我們有益是比較困難的，正因如此我們對領導人才培養方法也是不一樣的。知識、技能、工作方式、方法非常重要。比如知識，包括市場知識、社會發展知識、不同專業的人才要有不同的知識。不斷豐富知識、更新知識是非常必須的。因為一般的知識在快速變化的今天一年兩年就被淘汰掉了，所以惟一的辦法就是不斷更新知識。
還有一點也很重要，那就是企業的價值觀。一家企業認為什么是好的人才，除了具備較強的專業水平、管理能力和領導能力之外，個人的價值觀必須和企業價值觀一致或接近。越是高層的經理，他的價值觀跟惠普價值觀是否一致，在很大程度上決定了他是否能夠獲得升遷。
3、三種方法
惠普培養人才的方法有三種：第一種是訓練課程的方式，這是一個最基本的方法。利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享和訓練，以便于他們發揮所學到的知識和技能；第二種是教導，教導是員工的部門經理必須是他的導師。要求經理能夠對員工不同的表現有不同方式的指導，而且導師并不限于他所在的部門內，惠普鼓勵員工尋求外部導師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。過一段時間經理就跟員工聊聊對公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困難。最后一種是崗位鍛煉。
培訓必須有制度、有計劃、有系統，根據員工不同的需要給予有針對性的培訓。比如說第一次擔任經理我們更關注的是讓他了解作為一個經理應該做哪些工作，怎樣領導一個團隊完成工作；往上提拔更關注訓練課程，利用計算機做一個模擬環境，這個模擬環境和惠普商業環境差不多。參加培訓的經理每天做出產品開發、市場資源、人力資源等等方面的模擬訓練，最后用平衡記分卡來評估。這是經理們思考、決策非常重要的一種訓練課程。雖然方式不同，但重要的是有制度、有規劃，按照他的級別、時間給予訓練，也就是孔子說的因材施教。從教導方面來看，經理必須學會因材施教。對于意愿和能力都很低的人，經理有必要對他提出警告；反過來那些工作意愿非常強，工作能力也非常高的員工，經理只要扮演一個咨詢的角色就可以了。
給他一定的空間，讓他充分發揮。但是對于高意愿低能力的人就需要給他重點培訓；對高能力低意愿的人必須給予耐心輔導，工作、家庭是否碰到什么困難，我們的經理要會做思想工作。這是訓練經理人員如何成為一個優秀的導師的框架。教導不能僅限于內部，必須積極利用外部資源。惠普認為要成為高素質領導必須學習借鑒別人成功的經驗。所以惠普在公司內部成立了一個領導力發展中心，這個中心的目的就是提供一個平臺，讓各界成功人士來惠普對話，比如從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導演到科學家都到惠普發展中心來論道，這對培訓員工有很大的影響，讓他們理解什么是成功以及如何成功。此外，惠普不僅注重結果，更注重過程，結果的要求大多是一樣的，但是完成的方法有很多種，惠普特別強調完成任務的方法，是用平衡記分卡記錄員工的表現，不僅包括財務成效，還包括完成方法、管理效能，還有客戶滿意度及忠誠度。這樣，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵我們的經理員工提高自己的綜合能力。
GE的領導力培訓
從成為最基層的領導開始，到最高層的總裁，每個階段所需要的領導力技能是不一樣的。當領導一個團體時，需要給大家及時地反饋信息，對員工的表現做出評價，而反饋與評價需要領導技巧，既不傷害員工的自尊心，又能讓團隊員工接受領導的想法，對員工起到激勵作用。在GE，作為一名合格而出色的領導人，必須懂得如何發現與選拔人才，要明白什么樣的人才是GE所需要的人才，面試時該具備什么技巧等等。這些都是GE經理人很基礎的領導能力的一些方面。
作為一名GE的高層領導，則應該有能力去駕御文化的變革，像六個西格瑪在GE推行之初，如何讓員工接受六個西格瑪的新思想并在公司中實施，作為CEO，如何讓員工認識到六個西格瑪的重要性，領導員工去推動六個西格瑪在GE的施行。這些方面都需要非常強的領導能力。
作為GE的高層領導，還應該具有高瞻遠矚的眼光與能力，認識到未來的市場發展趨勢。比如，GE高層認識到蓬勃發展的中國市場對GE未來戰略的重要性，2002年，GE全球一個非常重要的高層培訓便在中國實施，來自GE全球高級管理層的50多名高級CEO來到中國，參加為時4個星期的全職培訓。
這也將GE培訓的特色闡述得十分透徹，GE的培訓不但是理論上的學習，而是理論與實踐的完美結合。在中國培訓的4個星期中的大部分時間里，這些全球各地的GE高層領導們，紛紛走出課堂，與中國當地的客戶交流，與政府部門交流，考察中國當地的市場，對中國的交通設施、法律法規、工廠條件以及GE如何適應市場的變化，如何進行變革等等有了最客觀、最直觀的了解與感受。
GE如何培養經理人
GE的為期2年的管理培訓項目是GE領導力培訓中的重要組成部分之一，GE專門招聘各領域優秀的人才參加這些培訓項目。6個月或8個月輪一次崗，安排3-4個不同的崗位，包括崗位學習與課堂培訓。這不是只呆在教室里上課，而是2年內在3-4個不同的崗位上做輪換工作，每個崗位輪職半年。這是非常具有“GE特色”的培訓方式，幾十年來被GE在全球范圍內重復著。
此外令GE人引以自豪的就是GE培養企業領導人。GE也認為，領導人與對領導人的培養是GE成功的重要原因之一。GE的機制培養了無數優秀的人才，以致于GE發展人才與培養接班人計劃的做法早在20世紀50年代就被寫進了教科書，作為風靡全球財經領域的經典案例。
位于美國紐約的克勞頓村領導發展學院是造就全球優秀經理人的大本營。GE前任CEO拉爾夫•科迪納（RalphCordiner）1956年在全球企業界率先建造了它，而杰克•韋爾奇則“重造”了它，將克勞頓村的作用發揮到淋漓盡致，成為培養GE高級領導人的基地，成為GE向全球優秀高級經理人員傳授變革思維與管理理念的最重要的陣地。杰克在自傳里說：“克勞頓村成了我們最重要的工廠。”整個GE，就是一個巨大的“人才制造工廠”！
“全球第一CEO”的杰克•韋爾奇從這里走出，杰夫•伊梅爾特從這里走出，他們都是這個“工廠”的“產品”。從一名斗志昂揚的大學畢業生，經過克勞頓村的培養與GE各業務崗位的鍛造，最終成為GE的CEO。如今，他們也成為克勞頓村的“講師”，繼續著GE領導人培訓的又一個輪回。克勞頓村開設的培訓課程有很多，從新員工培訓到特定的技能培訓項目，無所不包。每年在克勞頓村接受培訓的GE高級管理人員來自GE全球各地的業務部門。
GE要求領導人應當具備極強的感染力與影響力，要掌握激勵員工的技巧與能力，要有很強的決斷能力，不但要具備執行能力，更要善于授權、溝通，除此之外，更重要的是還要善于發現與培養人才。
案例：GE領導人教授領導能力
在紐約的克勞頓村，GE為培養最具潛力的高級經理人而開設的“高級管理開發課程（EDC）”，為中層經理開設的“商務管理課程（BMC）”以及為初級管理人員開設的“管理開發課程（MDC）”在這里舉行，這是為培養GE最高管理人員開設的發展課程。
為了培養GE的未來領導人，杰克•韋爾奇每次都親力親為。據統計，杰克•韋爾奇擔任CEO的20年間，克勞頓村共舉辦過280次此類課程，而杰克•韋爾奇每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他剛剛做完心臟搭橋手術，還住在醫院。那是杰克•韋爾奇20年間錯過的唯一一次授課。而且，在杰克•韋爾奇參加的279次授課過程中，他每次都要講2－6個小時，教授領導能力。杰克•韋爾奇與GE人都相信，領導人授課是教授領導能力的最好方式。
克勞頓村的“村長”、GE全球副總裁科卡倫認為，GE培養企業家的制度比企業家精神更為重要。杰克•韋爾奇的成功，眾多高級經理人的成功，乃至GE的成功，都歸結于GE管理培訓制度的成功。科卡倫認為，企業家可能有非常好的想法，但他可能缺乏職業經理人必須具備的專業知識與資源，如財務管理、人力資源管理等，最后也會導致他們不會把技術與想法付諸規模化的擴張，在全球成功地開拓市場。
GE如何發展新員工
GE嚴格按照價值觀與業績來選拔與任用人才。GE在用人、發展人方面，擁有不同于其他公司自己獨特的體制，這種體制建立在GE的企業文化、價值觀的基礎上。
GE每年的C階段人力資源評估會發現大量的優秀人才，那些既能夠遵守GE價值觀，又有突出業績的員工將通過評估脫穎而出；富有領導才能與發展潛力的員工也決不會被遺漏。恪守價值觀、業績突出、富有潛力的優秀員工都將成為GE下一步重點培養與發展的對象。
GE用人強調“區別化”，通過評估把最出色的人才挑出來，為他們創造條件，讓他們承擔更大的責任，激勵他們，取得更大的成功。反過來講，GE絕對不能搞“平均主義”，杰克•韋爾奇年輕時就因為每個人都得到相同的1000美元加薪而差一點離開GE。杰克•韋爾奇說“對人來說，差別就是一切”，一定要“區分”。
發展新員工
對剛剛進入GE的新員工，特別是從事重要職務的員工，GE會通過許多措施幫助他們迅速適應GE的文化與環境，在最短的時間內進入工作狀態并做出業績。對于重要的崗位，GE會安排專業人士從美國、歐洲等地過來幫助重要員工適應工作，作為他們的導師或者伙伴，為他們盡快適應工作提供3—6個月的支持，幫助他們快速成長。GE也通過海外培訓與工作讓他們快速成長起來，有的員工剛進入公司第二個星期就要去國外培訓，從某種意義上來說，也對吸引人才也有著巨大的吸引力。GE有著強大有力的價值觀與企業文化，有著全球企業界最出色的人才培訓與發展體系，所以GE不會采取“把員工扔進大海里自己游”的方法，也不會將員工當作“機器”使用。GE的一整套幫助員工成長的措施使得GE就像一個“人才制造工廠”，支持每一名員工得到培養并取得職業生涯的成功。
挑戰員工
從某種角度上講，GE“樂于”為員工設定“不可思議”的目標，挑戰他們，為員工設定員工自己都無法想象的高度。只要是GE認為具備領導潛質的員工，就會主動為其設計非常具有挑戰性的工作，就會被安排在各種不同的崗位上鍛造，而不管其是否有過相關行業、崗位與專業學習經驗；這個崗位有時往往被員工認為自己根本沒有能力做到，遠遠超出其目前能力與技能。GE最大限度的將員工的潛力挖掘出來，鼓勵他們承擔責任，去實現目標。等到目標實現了，許多員工會認識到：哇，我竟然能夠勝任這個崗位啊！GE就是這樣通過充分授權，通過給予員工責任，激發員工的自信，挖掘員工的潛力，幫助員工取得成功。
在GE，那些平常自認為是“財務盲人”、“數字笨蛋”的醫學、文科等專業的人卻在GE的財務部門干得有聲有色。只要GE認為員工有潛力，就會毅然將其安排放在這個崗位，給他挑戰與壓力，而不是等員工具備了崗位要求的所有能力之后再委之以任，使員工可以達到比其原來夢想、預計都高的高度與成就。
每個優秀的企業都重視挑戰員工，而GE則是“挑戰之王”。事實證明，這是發掘員工潛力的最好方法，通過“連續、劇烈、科學”地挑戰員工，GE賦予了每一名員工能夠獨當一面、擔當大任的信心與能力。而將GE托向“企業之巔”的，正是GE全球30多萬每日都處于“挑戰”之中的杰出員工！
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