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     發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才
     作者：拉姆·查蘭來源：中國證券報


     　　多數(shù)公司都會有人力資源計劃或繼任者選拔計劃，但其中的大多數(shù)都停留在指定的報告或表格中，列舉人才的各種能力，但并沒有考慮到這個人的同事、上司是怎樣評價他的。他們會聘請一個外部的專家來幫他們分析這些信息，把這些放到大背景下和其他管理者進行比較，最后得出這個人作為管理者與其他人相差百分之幾。不管列出了多少能力特質(zhì)，無論這些評級方法有多么專業(yè)，這種評估都不能給人一個準(zhǔn)確的印象—這個人到底具備什么樣的天賦和才能。

     　　人并不是那么容易就可以通過簡單的量化分析來被人了解的。你也知道這樣的方法具有缺陷，因為它忽略了人的潛能。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你就應(yīng)該長期從整體上，在多種狀況下觀察一個人，然后對這些觀察到的信息加以分析，才能了解這個人的真實才能。當(dāng)你建立了這種觀察他人行為的技能，并透過別人的視角檢驗自己的判斷時，你就能夠盡可能真實地了解一個人。對人的評價總是帶有主觀性的，但評價至少要建立在事實基礎(chǔ)上，而事實是需要對一個人進行長期仔細(xì)的觀察才能夠得到的。他的行為、決策方式是怎樣的？如果你真正了解了一個人的處事風(fēng)格，人們就會認(rèn)同，就連他本人也會說，“是的，這就是我”。

     　　在快速多變、日趨復(fù)雜的外界環(huán)境中，伊萬·賽登伯格通過一系列的并購有效地對Verizon公司實施了重新定位，如同我們之前討論過的，幫助他完成這一點的正是他從不同角度觀察外部狀況的能力。他還有一種能力，就是控制自我，這使他能夠?qū)Ψ磳Φ穆曇艉蛣e人的觀點保持開放的心態(tài)，開放的胸襟讓他促成了這些并購案。在并購后的公司中，他甘居第二，讓別人擔(dān)任首席執(zhí)行官。伊萬·賽登伯格三十多歲在華盛頓當(dāng)院外游說者時，還沒有擔(dān)任什么領(lǐng)導(dǎo)職位，但他的這些技能就已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。我在那時就認(rèn)識他，我記得他在那時引導(dǎo)同事之間的討論和借鑒他人意見方面具有十分出色的能力。他的上司是個很明智的領(lǐng)導(dǎo)者，他看到了賽登伯格的領(lǐng)導(dǎo)才能，并把他安排到了一個自負(fù)盈虧的部門，用來檢驗他是否具有擔(dān)當(dāng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的勇氣。賽登伯格接手了一個正處于虧損中的重要部門，并將其扭虧為盈，從那時候起，他的工作無論是在規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、復(fù)雜性上都在不斷增加。他的重組才能在后來的工作中得到了發(fā)展，同時也磨煉了許多新的技能，包括觀測外界變化的能力、市場定位的能力和與外部勢力打交道的能力。

     　　正確認(rèn)識自己的錯誤和心理障礙，你能夠提高自己評判他人的能力。就連杰克·韋爾奇這個以善于發(fā)現(xiàn)人才而著名的傳奇人物，也要在這上面下工夫。在自傳里，他曾描述自己早期在用人時也犯過錯誤，但在職業(yè)生涯的后期，他已經(jīng)成為一位選拔人才的大師，善于最大限度地發(fā)掘人的潛能，也善于將人從不適合他的位置上調(diào)離。韋爾奇自己承認(rèn)，在他年輕的時候，常常會被人的外表、演講技巧和學(xué)術(shù)成就迷惑。但很長一段時間后，他開始借鑒別人的觀點來驗證自己對關(guān)鍵人才的判斷，比如他的朋友，副主席拉里·博西迪（Larry Bossidy）和人力資源執(zhí)行副總裁比爾·科納迪（Bill Conaty）就曾給了他很多建議。科納迪對人的評判一向非常中肯，韋爾奇一直都非常重視他的觀點。韋爾奇開董事會討論繼任候選人的時候，很自然地邀請了科納迪來發(fā)表他對候選人的看法，因為他知道科納迪的觀點肯定會和自己的不同。

     　　韋爾奇會花大量的時間和下屬談話并翻閱他們的報告。他常常會將討論延長數(shù)小時，僅僅是為了更深入地了解他們。當(dāng)對人的研究成為習(xí)慣時，韋爾奇的評判能力大大得到了改進，他的觀點變得更有見地。韋爾奇留下的一個重要遺產(chǎn)就是他設(shè)計的對人才的評價機制，這種機制建立在對人的本質(zhì)進行多視角觀察的基礎(chǔ)上，通過這種模式它將對人才的評判制度化了。

     　　對人才的評判應(yīng)該誠實中肯，但關(guān)注點應(yīng)該放在積極的方面。每個人都會有缺點，而領(lǐng)導(dǎo)者不會因為這就不能取得成功。你必須首先確定一個人的天賦和傾向，然后為其尋找相應(yīng)的環(huán)境讓他們的才能有用武之地。如果他的缺點確實會對工作造成障礙，你應(yīng)該幫助他，看有沒有辦法可以克服。有時候人們在一些特別的技能上確實有缺點，比如在和外界打交道方面，常常有一些壞習(xí)慣，像喜歡在別人還沒有說完話之前就打斷別人等等。這些都是比較容易糾正的缺點。想要一個人變得完美無缺是不現(xiàn)實的。

     　　在一次關(guān)于人力資源的董事會上，韋爾奇對一個接二連三取得成功的人才大加贊賞。過了一會兒，一位董事問道：“杰克，你經(jīng)歷過特別糟糕的一年嗎？你從中學(xué)到了很多東西嗎？”韋爾奇馬上就明白了他的意思。他當(dāng)然經(jīng)歷過，人們從逆境中學(xué)到的東西往往比在成功時學(xué)到的還要多。對于在逆境中的人，你不應(yīng)該沒有經(jīng)過深入探究就不再看重他。也許他的確做了糟糕的決定，可他從中學(xué)到東西了嗎？他思考過應(yīng)該怎么做才能不重蹈覆轍嗎？單憑大量的業(yè)績指標(biāo)來評價一個人是得不到真實的結(jié)論的。深入的調(diào)查能夠幫助你從更廣闊的視野觀察一個人，不要忽略那些已經(jīng)認(rèn)識到自己錯誤的人，以及那些由于外界環(huán)境超出他們的控制范圍比如競爭對手突然采取的出乎意料的行動而失敗的人。