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全面提升企業敏捷性的方法、工具與實踐

副標題

主辦單位

巔峰培訓會員單位

學員對象

總裁、CIO、企業各層管理者

授課時間

2005年4月1日、常年舉辦，歡迎索取最新安排

授課顧問

王志東

授課地點

北京搜索北京課程

每班人數

報價

800

課程目的

通過學習本課程，可以使企業的管理者了解敏捷組織的主要特點和管理的主要難點所在，并掌握動態團隊、虛擬管理的最新工具，來真正實現敏捷企業和真正駕馭敏捷企業。

課程內容

第一部分：敏捷組織的理論（總：50分鐘）
本節摘要
通過已經被制造業廣泛接受的敏捷制造理念來引入敏捷組織的概念，并通過敏捷組織特性的分析使敏捷組織的概念為學員所接受。首先，介紹敏捷制造的概念以及其在歷史上和現實中發揮的作用，證明其價值所在。然后對敏捷制造哲理進行分解和逐條分析（5條），提煉出其同樣被其他企業和組織所接受的共性（5條），從而指出能夠具有這些共性的組織（企業）為敏捷組織（敏捷企業）。在從“敏捷制造——敏捷組織”的實例分析后，從理論上，對敏捷組織概念進行提高和歸納，從實時（時間）、應變（內部）、延展（外部）三個維度對敏捷組織進行規范，并按著這三個維度對前面涉及的“敏捷制造——敏捷組織”實例分析得到的特點進行歸納總結。最后，通過三維度的分析，引入“扁平管理的團隊”以及“動態組織”的概念，為下一節的團隊管理理論做出鋪墊。總之，本節的目的是希望通過對已被學員所接受的“敏捷制造”（制造業的個例）推廣和總結出“敏捷組織”（各行業的通例），使學員對“敏捷組織”的認可并產生對于實現“敏捷組織”的需求。
敏捷制造概念的提出
敏捷制造的特點和價值
以市場為導向的先進制造模式
從一線工人到高層領導都成為敏捷制造的實施者
通過控制過程，降低缺陷率，減少浪費、增加效益
確定企業的核心技術和能力，然后重組業務實踐以形成動態的組織結構
內部工藝流程不斷改進，外部使用可利用的最好的資源敏捷制造的外延——敏捷組織：敏捷制造體現的特征同樣是其他企業甚至社會團體、政府組織的需求
關注顧客，服務市場
以人為本，重視培訓
過程控制，一次成功
確定核心，動態組織
持續改進，虛擬企業
敏捷組織的特點：實時、應變、延展
實時：過程控制
市場快速反應
高柔性、分布的、并行的制造過程
扁平化的組織結構和自我管理的團隊
應變：顧客至上
關注顧客，了解顧客的期望
以高度細分化、個性化市場為目標市場
建立良好的顧客關系，為顧客持續增加價值
延展：動態組織
以人為本，廣泛協作
高投入的員工培訓
信息共享
充分利用員工的技能和知識
內部的和外部的協作（包括與競爭者的合作）
兼顧環保問題和社會價值

第二部分：基于動態團隊協作的管理方法（總：55分鐘）
本節摘要
通過前一節介紹的敏捷組織的概念，提供實現敏捷組織的方法，即怎樣管理的組織才能夠成為敏捷組織，敏捷組織需要在管理方法、組織結構方面做出哪些調整。首先，略略回顧上一節所闡述的敏捷組織概念，指出敏捷組織是在市場競爭中取勝的決定性手段；然后，敏捷組織（企業）作為組織（企業）努力實現的目標，既然如此重要，如此有價值，那么一個組織（企業）應該使用什么樣的方法來使自己變成一個敏捷組織（企業）呢？[把敏捷組織從手段變成了目標]從敏捷組織的特性分析傳統的管理模式和管理結構與之不能相適應，因此提出基于團隊的管理理論。論證團隊管理是實現敏捷組織高效管理的手段：從團隊管理理論的產生、歷史沿革、應用案例來說明（縱向）；從團隊的特點和要素與敏捷組織的特點相適應和因果性方面論證（橫向）。在證明成立后，分析團隊管理的現狀，引入動態團隊的概念。指出由于種種原因（4條），傳統團隊已經演變為動態團隊，這是客觀的，非主觀決定的，即：不管你是否愿意，目前的團隊就是變成或者即將變成動態團隊。因此團隊的管理理論也必須演變為動態團隊的管理理論。分析動態團隊對于傳統管理理論帶來的挑戰（3個案例7個要求），將“基于團隊的管理是實現敏捷組織的基石”的概念轉化為“基于動態團隊的管理是當今和未來實現敏捷組織的基石”。總之，本節的目的是將“如何實現敏捷組織”的的理論問題演化為“如何對于動態團隊進行有效管理”的技術問題。為第三節引入“基于工具的管理”和“管理工具的介紹”做鋪墊。
敏捷組織的管理——基于團隊的管理
團隊概念的提出和應用
團隊的狹義概念
團隊管理理論的沿革
自由型
精英型
情報型
團隊的廣義概念
團隊的特點和要素
團隊的特點
沒有絕對的分工
沒有絕對的工序
團隊的四個要素
目標
關系
規范
領導力
基于團隊的管理對于敏捷組織的價值
團隊管理對于實時性的提高
團隊管理對于應變性的提高
團隊管理對于延展性的提高
動態團隊產生的原因
全球經濟一體化和地區一體化
產業鏈競爭
優勢互補
競——合概念
動態團隊對于傳統管理的挑戰
案例：如何管理你的銷售團隊？
面對面管理不再適用，遠程管理工具成為必需
案例：如何管理你的銷售網絡？
傳統遠程管理工具不再適用，跨越數字孤島成為必然
案例：如何管理你的市場活動？
注重結果的管理方法不再適用，過程管理成為焦點
動態團隊對于管理方式的要求
跨組織
跨地域
移動辦公
可變流程
動態團隊對于信息化的要求
跨系統結構
跨網絡
跨平臺

第三部分：實現敏捷組織與動態團隊的信息化工具（總：55分鐘）
本節摘要
通過對前一節的問題轉換，主要解決“如何對動態團隊進行有效管理”的技術問題。首先簡單回顧動態團隊的特點，闡述傳統的面對面的直接管理的不再適用，依靠工具的管理成為必然，工具包括電話、視頻會議、MSN、QQ、以及GK-Star（協作區）等。此問題的闡述較為簡單，易于接受，主要的分析集中在各種工具之間的比較上。面對面管理在直觀上是最容易接受而且表達能力、信息傳輸量最大的方式，因此各種基于工具的管理不可避免的要與之進行參照比較。與面對面管理相比，基于工具的管理主要的缺點被歸納出來（7點）；再從技術角度闡述作為管理工具所必備的對于動態團隊管理所需求的條件（7點）。主要思路是承認基于工具管理的不足，但因為大前提是已經承認了基于工具的管理是必然的（同時也是由面對面直接管理所不具備的優勢的——在溝通環節有集中論述），所以結論是必須找到對于基于工具的管理方式的彌補措施。提出問題后，給出解決問題的方法（3條），其中制度的建立必然是工具相關的，使用的工具不同，使用的規范和制度自然不同；人員的培訓也是工具相關的，根據不同的工具難易程度，訓練的成本和工作量以及方式都是不同的；因此，工具的選擇成為核心環節。提出工具選擇的標準（4條）。論證標準的科學性和理論基礎。其中溝通是重點。通過對比各種溝通方式的優缺點，著重指出信息的可整理性、可追溯性、以及規則的可遵循性對企業和組織的價值。總之，本節的目的是對傳統管理方式和管理工具進行分析，提出能夠被學員所認可的管理工具選擇標準，按照此標準，自然選擇協作區作為首選解決問題的工具。本節是理論部分的最終論述過程，也是總結部分，把“要不要實現敏捷組織”“怎么樣實現敏捷組織”的理論問題最終轉化為“選擇什么樣的工具解決什么問題”“選擇什么樣的工具才能解決什么問題”的技術問題。
實現動態團隊的管理的主要難點和問題
使用管理工具進行管理本身需要解決的問題
缺乏社交性
缺乏信任感
缺乏效率
使用困難
執行困難
缺乏可靠性
增加了決策風險
管理工具在體系結構上和技術上需要解決的問題
跨組織和安全性的矛盾
可變流程和規范管理的矛盾
移動性和可管理性的矛盾
跨系統結構和兼容性的矛盾
跨網絡和效率的矛盾
跨平臺和數據溝通的矛盾
易用性和高效性的矛盾
解決問題的主要方法
現代管理制度的建立
信息化工具的選擇溝通
溝通的價值：從CEO（Chief Executive Officer）到CCO（Chief Communication Officer）
意義的傳遞與理解。
包括語言溝通和非語言溝通。
主要功能：控制，激勵，情緒表達，信息。
戴維·平卡斯和尼克·德波尼斯（美）：領導=建立關系=溝通
溝通的方式
Face to face/電話/視頻
優點：直接、生動
缺點：要求高、對于高級人員時間的浪費
Patrick Dixon（英）：思考的速度≤獲得信息的速度
SMS/Mail/IM
缺點：對于信息發布者時間長，及時性低，無序，分類規則負責，難以掌握；后加入者對于規則難以認同
優點：可追溯性，可整理性，全盤思考，特殊用途
（案例：會議中的交流，難以啟齒的話，傳送一個密碼或者注冊碼，闡述一條路線或者一個位置……）
協作區作為溝通工具
使用統一的規則和分類；
后加入者對于規則自然認同；
培訓簡單，使用方便；
多環節并行處理；
權限控制清晰明確；
關聯
關聯的價值：銅錢中間的孔——個人終端、信息的關聯；企業內信息孤島的跨越；企業—組織間的信息共享和關聯協同
協同的價值：以人員協同為核心的流程、信息、過程協同擴展
擴展的價值：以變制變
人員的培訓

第四部分：敏捷組織的實現方法和案例分析（總：160分鐘）
本節摘要
本節主要是實踐環節，通過前三節的理論推導，得出了工具的選擇標準并在本節內投入實際應用。從客觀角度仍然對問題進行分解，對于真正的、需要互動的問題，使用協作區進行解決。以下主要介紹規劃協作區和制定規則的分析方法。以銷售管理、代理商管理和市場活動管理這三個前面提出的問題為例，逐步分析。每個案例分析其團隊、人員、問題并選擇工具，制定規范，與實際制作的模板進行比較。可逐步向學員開放，提高學員的參與性，即第一個主要是講師介紹，第二個采用誘導式，第三個采用互動提問式，主要由學員完成，三個案例可不獨立完整介紹而是穿插進行，即分析第一個第二個第三個案例的團隊，再分析第一個第二個第三個案例的人員，如此類推。其余案例則可以完整帶領學員完成并可能由學員提出場景、案例并由講師引導學員討論進行完成。
因地制宜地選擇工具
了解企業現狀
做出問題分析
團隊分解
靜態團隊——組織結構的分解：
有哪些部門？每個部門至少應該有一個協作區
動態團隊——問題的分解：
有哪些具體問題？每個具體問題應該使用一個協作區，一個大型問題需要一系列協作區
人員分解
參與問題的程度——身份和角色：
在這個問題的解決中，是組織者？組織者應該成為協作區的管理者參與者？參與者應該成為協作區的成員，其中的主要維護者應該成為協作區的管理者
還是情況跟蹤者？可以是成員也可以是觀眾
或者僅僅是可能需要了解情況者？最好是觀眾——領導不總是領導，在很多的協作區里面，領導只需要做一個觀眾：學會傾聽
關心問題的焦點——問題的歸類劃分：
哪些人關心哪部分的信息？不同部分的信息應該使用獨立的工具，即使都是一樣的工具（報紙的分版，電視的分頻道）
哪些人關心哪個流向的問題？不同流向的信息應該使用獨立的工具，提高資料查找速度，提高協作區的瀏覽速度提出解決猜想選擇相應工具
流程的分解
規范化流程：串行單向——工作流
非規范化流程：并行多向——協作區
個人化流程：無序臨時——郵件
資料的分解
是否有需要協調一致的時間？——日程
是否有細節的和時序的控制？——日程
是否有高層面應用的討論和交流？——討論版
是否有有頻繁信息發布？——討論版
是否有圖形化的分析和討論？——白板
是否有外部人員的介入？——名片
是否有制度性、規則性信息發布？——文件
是否有表格統計數據？——文件
是否有文檔、圖片、流媒體？——文件
進行試驗驗證
修改猜想模型
再次進行驗證
選擇成熟產品
管理制度的確立和完善
全面進行績效考核和評估
敏捷組織達成的目標
案例分析
銷售團隊管理
銷售網絡管理
市場活動管理
生產計劃管理
供應商管理
會議管理

結束語（5分鐘）

附錄（一）：理論部分可以穿插使用的案例
1. 德克薩斯儀器國防公司：縮短項目推行周期
2. 紐約按鈕公司：形成核心力量，組建外圍團隊
3. 加拿大新興企業調查：團隊績效考核成為更加重要的標準
4. 波音公司：團隊開發波音777
5. 蛋黃：團隊的外延化
6. 佳能：團隊目標
7. 伊索寓言（梭魚、天鵝和蝦拉車）：團隊目標
8. 以色列國防軍：領導力的影響
9. NBA籃球隊：領導力的影響
10. 康寧特制網眼陶瓷工廠：獨立性團隊
11. 米其林公司：團隊的應用
12. 貝塔斯曼公司：團隊的應用
13. 西班牙蒙特拉貢合作公司：扁平管理體制團隊的應用
14. 法國電信：溝通成本的降低
15. 電話和電子郵件的對比：工具的選擇并非是直觀的印象所決定的
16. 德克薩斯儀器國防公司：注重員工培訓

附錄（二）：實踐部分可以穿插使用的案例
1. 瀘州老窖：銷售管理
2. 天地物流：分散管理
3. 恒豐金業：分散管理
4. 盤錦民政局：基礎政務管理
5. 偉嘉集團：工具的反復對比和選擇
6. 新疆建行：跨嚴密組織供應商管理

備注

提交時間

2005/3/21 10:49:49

聯系方法

O1O-8243115O

E_mail

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