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從市場需求到產品規劃

副標題

市場需求，產品規劃，產品經理培訓

主辦單位

巔峰培訓會員單位

學員對象

產品總監、產品經理、項目經理;市場部需求分析和產品策劃人員等;營銷部的管理人員、一線銷售骨干等;產品部從事產品規劃的工程師等;產品開發部中的開品開發業務骨干等

授課時間

2013年6月8-9日、常年舉辦，歡迎索取最新安排

授課顧問

劉銘

授課地點

上海搜索上海課程

每班人數

報價

3600

課程目的

目前，國內越來越多的企業認識到了需求分析和產品規劃的重要性，但是在實際操作過程中，一句話就可以成為一個產品的需求，幾頁紙就可以說成是關系未來1-5年的產品規劃。隨意、不嚴謹、領導意志、支離破碎常常是這些企業產品規劃的代名詞。

根據講師16年從事產品開發、產品管理和產品創新咨詢工作的實踐，發現國內許多產品型企業在準確捕捉市場需求，傳遞客戶聲音，建立系統化的產品規劃方面存在如下主要問題：
 市場與研發脫節，導致產品開發沒有體現市場驅動，只是技術人員的“閉門造車”，產品開發出來后才找市場、找客戶、找產品賣點；
 關注后端銷售但缺乏前期規劃意識，導致企業重產品的推廣銷售、渠道規劃、客戶關系建立，卻忽視了前瞻性的體察市場變化、及時捕捉客戶聲音，最終陷入被市場/客戶“牽著鼻子走”；
 缺乏市場意識，導致研發/技術人員關注技術甚過關心客戶與市場的想法，以為成功的產品開發就是技術好的產品；
 沒有系統化的產品規劃方法，導致似乎每年初都在做產品規劃，但每年開發的產品好像都不是設想中的。
 需求收集整理分析的方法不系統，導致需求分析就是郵件、走廊交流、日常交談、會議筆記“滿天飛”，制定規劃就是看著領導“拍腦袋”；
 對市場/客戶需求的理解不一致，導致各個專業領域（市場、研發、測試、客服等）對于產品應該做成什么樣“吵成一鍋粥”；
 對需求分析工作不重視，認為“不畫機械圖、不設計電路、不寫編碼就等于沒有干活”，導致需求分析工作“一晃而過”，產品開發的時間卻怎么都無法結束；
 產品經理和項目經理分工不明確，混為一談，導致產品全生命周期管理與產品開發項目管理混亂；

課程內容

1.1 開場及產品管理概念與框架
 建立產品包的概念，理解產品全生命周期的管理就是產品包的管理；
 了解產品管理的最佳實踐PACE與IPD；
 了解產品管理的整體組織模式；
 理解產品管理的關鍵內容：1234567；
 演練：組建學習小組，破冰；
 演練：某企業產品創新真實寫照，討論企業產品管理各階段存在的問題；
 業界公司在產品管理方面存在的主要問題
 理解生命周期的概念：產品生命周期、產品全生命周期、項目生命周期、技術生命周期等
 理解企業產品管理的對象：產品包，而非產品；細分市場，而非市場
 澄清市場、細分市場、產品、產品包、產品系列、產品族等概念及其關系
 學員討論：什么是成功的產品？應具備哪些特征？
 國內外一流研發企業的產品管理現狀
 七個概念只有一個能轉化為市場成功的產品
 導致產品失敗的問題所發生的百分比
 IBM實施“擁抱客戶”的產品管理策略后的效果
 華為推崇的“技術商人”的產品管理方法后的效果
 美國企業研發績效指數的變化及預測
 當今優秀產品管理方法PACE與IPD起源
 PACE與IPD的核心思想
 PACE與IPD實施給企業帶來的好處
 產品全生命周期管理的體系框架：四大流程
 產品定義流程——市場管理與產品規劃
 產品開發流程——產品開發流程
 技術開發流程——產品平臺與技術開發
 需求管理流程——端到端的市場與產品需求管理
 產品全生命周期管理的組織框架：四大組織，三層結構
 決策層：業務決策團隊
 規劃層：產品規劃團隊
 實施層：產品開發團隊
 實施層：技術開發團隊
 產品線與資源線并重，橫向與縱向協同
 產品管理的1個核心
 產品管理的2個關鍵
 產品管理的3種模式
 產品管理的4個流程
 產品管理的5個階段
 產品管理的6類活動
 產品管理和項目管理的區別與聯系
 案例分析：某產品型企業產品管理現狀
 目的：學員分析真實案例，體會產品管理各階段的問題。
 本課程推薦讀物

1.2 系統化結構化的產品規劃六步法

1.2.1 第一步：理解市場
 掌握對產品線的宏觀環境、競爭環境、市場、以及自身能力的結構化分析方法；
 掌握如何進行產品線的業務設計（產品線戰略）；
 演練：以企業自身產品為例，繪制市場地圖，講師點評。
 理解市場的概述：目的、主要活動、輸出
 產品線使命、愿景和目標（舉例）
 市場評估定義
 核心戰略愿景（舉例）
 市場評估的內容及輸出
 環境分析、競爭分析、公司自身分析、市場分析
 識別優勢與劣勢、機會與威脅——SWOT分析
 繪制市場地圖（舉例）
 確定業務設計
 業務設計四問（舉例）
 確定賣什么給誰？
 賺錢方式是什么？
 為什么買我們的產品？
 我們提供什么和做些什么？
 專題：22種利潤模型（每種利潤模型距離，討論自身企業產品線的利潤模型）
 專題：10種戰略控制點
 制定市場評估報告（舉例）
 學員演練：制定選定業務的市場地圖及業務設計
1.2.2 第二步：市場細分
 體會市場細分的意義；
 掌握市場細分的方法和需要注意事項；
 演練：以企業自身產品為例，練習市場細分方法，講師點評。
 市場細分的概述：目的、主要活動、輸出
 企業為誰開發產品？
 市場細分 Vs. 細分市場
 行業不同發展階段對市場細分的要求不同
 為什么要進行市場細分
 市場細分八法
 不同市場細分方法的利弊
 三維細分方法：客戶特征、產品特征、利益特征
 市場細分七步法
 舉例：某產品進行市場細分的過程
 市場細分中要注意的問題
 細分市場概要介紹的內容
 舉例：A公司某產品線細分市場簡介
 學員演練：對選定產品線進行市場細分
1.2.3 第三步：組合分析
 掌握選擇細分市場的分析方法
 掌握細分市場選擇的要素
 演練：以企業自身產品為例，選擇目標細分市場，講師點評。
 組合分析的概述：目的，主要活動，輸出
 戰略地位分析的工具：SPAN
 SPAN分析中四種類別的細分市場
 如何評估市場吸引力
 如何評估競爭地位
 SPAN應用舉例
 財務分析工具：FAN
 FAN應用舉例
 SPAN與FAN組合應用舉例
 對細分市場進行SWOT分析
 對細分市場進行深入的$APPEALS分析
 學員演練：對初步選定的細分市場進行組合分析
1.2.4 第四步：制定細分市場業務計劃
 了解業務計劃書的關鍵內容；
 掌握細分市場行動策略；
 演練：以企業自身產品為例，制定細分市場行動策略，講師點評。
 制訂業務戰略概述：目的，主要活動，輸出
 針對SPAN框架中四類不同細分市場的行動策略框架
 細分市場業務計劃制定過程概覽
 確定細分市場目標及關鍵行動
 制定細分市場的業務戰略及計劃
 搶、護、擴、攻、退
 細分市場行動計劃（舉例）
 學員演練：制定選定細分市場的業務戰略及計劃
1.2.5 第五步：制定產品線業務計劃
 掌握將細分市場業務計劃整合為產品線業務計劃的方法；
 掌握如何對不同產品線業務計劃進行組合分析形成公司級的產品規劃；
 了解產品線業務計劃書的關鍵內容；
 了解項目任務書的關鍵內容。
 整合產品線業務計劃：目的，主要活動，輸出
 建立細分市場、產品包與產品線對應關系
 為什么要采用組合路標管理
 組合決策標準（PDC）
 組合決策標準六步法（舉例）
 整合為公司級、產品線、細分市場的項目清單
 整合產品線業務計劃
 Buy、Hold、Watch、Sell
 產品線業務計劃書的主要內容
 使命、愿景與目標
 績效與機會差距
 業務評估與業務設計
 財務評估
 風險分析
 運作子計劃（研發、集成營銷、服務、制造、采購、品質等）
 舉例：某公司某產品線路標規劃
 制定產品線路標規劃
 產品分類、項目分類
 路標圖（ROAD MAP）
 項目清單：產品、技術、預研等
 產品生命周期規劃
 學員演練：制定某產品線路標規劃
 第六步：管理業務計劃并評估表現
1.2.6 第五步：管理業務計劃并評估表現
 掌握管理業務計劃實施的進程，通過定期評估和階段分析，確保業務計劃被持續優化或業務計劃被恰當執行。
 了解在管理業務計劃階段的主要工作，以及如何對產品線業務計劃的執行情況進行定期評估和對MM變革進展情況進行評估。
 根據產品規劃，“拋出”項目
 組建產品開發團隊
 形成產品包業務計劃書
 細分市場與目標客戶
 競爭對手及狀況
 競爭性產品優劣勢比較
 投資回報
 風險分析
 開發計劃
 資源保證
 形成項目任務書
 產品包開發任務目標（范圍、進度、質量、成本、市場目標）
 產品包市場/客戶需求規格書
 開發團隊及其授權
 注意市場需求可能發生的變化
 項目立項
 開發過程階段控制
 產品開發過程中的匯報模式
 處理跨產品（包）的沖突
 處理跨產品線的沖突
 績效評價
 根據產品線業務策略，制定合適的KPI
 產品管理責任人（產品經理）的考核
 產品開發團隊責任人（項目經理）的考核
 產品規劃行動：一場運動+定期優化
1.3 市場需求收集，為產品規劃提供準確輸入
1.3.1 市場需求收集，及時捕獲第一手市場信息
 掌握需求訪談的客戶識別方法、客戶關注點分析方法
 掌握業界常用的需求收集的12 種方法和具體注意的問題
 掌握需求收集的問題設計方法和技巧
 掌握單項需求收集框架要素和注意事項
 運用“市場地圖法”回答三個問題：
 識別客戶：誰是我們的客戶
 我們開發的是什么：產品 Vs. 產品包
 客戶為什么購買我們的產品
 客戶分析
 干系人分析
 決策影響分析
 關注點分析
 學員演練：
 需求收集方法和渠道
 需求收集渠道：外部渠道與內部渠道
 客戶需求收集的12種方法（“撿金子模型”）
 需求收集的準備工作
 需求收集框架設計
 論點－假設－問題
 需求收集方法選擇
 客戶甄別
 需求收集問題設計
 客戶購買標準$APPEALS
 需求訪談問題梳理
 需求收集考慮的問題類型和方面
 需求收集10問
 需求收集調查問卷設計
 演練與問題討論
 制定實施計劃
 需求收集需要注意的問題
 聽的技巧
 真正理解客戶的意圖
 案例分享：聽筒10 米長的電話機
 探究原因而非簡單問題
 聚焦期望
 詢問而非推銷
 需求收集的輸出：客戶需求收集模板（單項需求收集模板）
 收集人信息、客戶信息、需求信息、優先級、關聯需求
 案例分享：某公司單項需求描述要素講解
 演練與問題討論
 如何構造例行化的需求收集機制？
 討論：需求分析和管理的現狀問題？
 如何提高需求收集的積極性、主動性？
 研發與市場如何有效銜接？
 如何提高市場需求分析的充分性、有效性，避免被動響應客戶？
 組織：組建跨部門需求收集分析小組；
 流程：建立端到端需求管理流程
 控制神經末梢（出差、展覽、招標等）；
 管理：建立績效管理的指標收集和考評機制；并與員工任職資格結合。
 案例分享：某公司市場需求管理制度講解
1.3.2 市場需求分析，精準理解市場與客戶期望
 理解需求分析的要素、質量標準；
 掌握常用的需求解釋的原則和方法；
 掌握需求分類的方法，需要從哪些緯度進行分類；
 掌握客戶需求八個基本要素的內涵和具體運用的方法；
 掌握需求優先級評估機制和劃分方法；
 演練：以企業自身產品為例，全方位分析需求。
 需求整理和分析流程介紹
 需求解釋
 解釋需求的五個原則
 客戶陳述和需求描述
 案例分享：具體產品客戶陳述到需求描述案例分享
 需求初步過濾
 需求專題研討會（Workshop）
 需求分類（需求群的劃分）
 需求群劃分的基本原則
 需求分類方法（KJ親和圖法）
 $APPEALS八要素
 如何保證需求的一致性
 需求排序（設置權重，確定需求優先等級）
 KANO需求類型
 基本需求（強制性需求）、最好滿足的需求、興奮需求
 如何正確區分以上３類需求？（正反求證法）
 單項需求優先等級劃分法（BSA 法）
 準確理解需求，建立關鍵需求到產品賣點的關系：FFAB法
 產品的特點、功能——》優點——》客戶價值
1.3.3 市場需求傳遞，為產品規劃提供準確輸入
 基于需求分析的結果，正確傳遞需求到產品規劃、產品開發中。
 市場需求分配
 需求分配的主要目標
 需求分配的主要活動
 需求分配的機制
 市場需求數據庫結構
 市場需求數據庫的管理
 市場需求傳遞到產品規劃中
 市場需求傳遞到項目任務書中
 市場需求傳遞到產品開發需求分析階段
 市場需求傳遞到產品開發實現階段
 需求傳遞依據
 需求傳遞注意事項
1.3.4 市場需求收集與分析的兩大系統化工具
 重點介紹兩種方法，實現將市場需求收集、分析、傳遞、形成產品規劃進行融合；
 演練：以企業自身產品為例，識別進行$APPEALS演練。
 $APPEALS八要素法
 站在客戶角度思考問題，判斷客戶購買要素
 八要素細分為子要素，根據子要素設計調查問卷或訪談問題
 $APPEALS訪談會議和客戶評分
 整理客戶反饋結果，分配客戶反饋進入研發、安裝、售后、品質、市場、銷售等領域
 識別客戶關注的差距：與客戶滿意之間的絕對差距、與競爭對手的相對差距
 VOC（Voice of customer客戶之聲）九步法
1.4 產品全生命周期管理組織保障
 為什么產品全生命周期管理需要團隊運作
 產品管理的組織模式：四個團隊、三層結構
 分層分級、全員參與、目標導向、團隊合作
 決策者
 日常管理者
 產品經理
 項目經理
 執行者
 領域專家
 監控者
 產品規劃團隊的目標與責任（清單）
 產品開發團隊的目標與責任（清單）
 產品生命周期管理團隊的目標與責任（清單）
 四個團隊與企業組織結構的關系（舉例）
 組織結構對產品管理團隊運作有效性的影響
 產品經理定位、職責與素質要求
 產品經理和項目經理的區別
 產品經理的定位及工作職責
 產品經理的1個定位
 產品經理的2個跨越
 產品經理的3種類型
 產品經理的4個階段
 產品經理的5項素質
 產品經理的6種職責
 產品經理的7項原則
 學員討論：如何理解產品經理應該是一個“總經理”
 實例講解：某案例公司的產品經理素質模型及任職資格標準
 實例講解：業界某公司的產品經理工作手冊

備注

提交時間

2013/5/3 17:46:49

聯系方法

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