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[共享]“绩效考核”真能提高绩效吗？

發帖：shuchong | 2011/11/14 10:39:55 | 第 1 樓

[共享]“绩效考核”真能提高绩效吗？

     索尼公司前常務董事天外伺朗的一篇《績效主義毀了索尼》，曾一度引起軒然大波，人力資源管理界一些同仁經過檢討和反思之后，最后得出一個怪論“誰動績效，誰先死。” 天外伺朗將“激情集團”、“挑戰精神”、“團隊精神”在索尼公司的集體消失，歸罪于“績效主義”，其實索尼公司的績效管理走入了“績效主義”的誤區：將“績效管理”等同于“考核主義”。

     績效考核有它的必要性和價值。績效考核指標能將組織目標進行分解，便于員工明確自身的目標和任務所在，從而產生達成目標的動機和意愿。員工會對目標和任務更加聚焦，也便于員工進行時間管理。

     “考”就是出題，就是設定績效指標：“核”就是結果與指標之間對照與審定。設定績效指標是績效管理的前期工作，績效結果與指標之間的對照與審定是績效管理工作的后期工作。如果只關注“考”與“核”，中間階段缺失了，其后果是嚴重的，毀的不僅僅是索尼，而是一切奉行“考核主義”的企業。

     企業給員工設定績效指標，但是沒有明確告知他們達成這些指標的因素是什么，需要什么知識、技能、素質、行為等等，更別說有針對性地對這些因素進行培養和提高。這種缺失會帶來像索尼那樣的“畸形”現象：因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，“挑戰精神”消失了。因實行考核主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作都受到輕視，從而埋下隱患。不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬，最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，“團隊精神”消失了。因為實行考核主義，為了應付當下的考核，從而動用了未來的資源，結果產生“寅吃卯糧”的現象。

     由此可見，“考核主義”不能真正提升績效。“誰動績效誰先死”這一怪論的倡導者，要么就是在理解上將“績效管理”等同于“考核主義”，要么就是在實踐中曾經“死在”“考核主義”之下。“考核主義”反映了傳統績效管理的缺失：第一，在討論績效管理問題時，通常可能更關心工作的結果。總是在問：績效的目標是什么？績效考核的標準是什么？用什么方法進行績效考核？績效考核的結果如何？第二，許多組織都使用它們的績效管理和評估系統。它們變得更多地關注那些完成的表格和報告，而忽視了系統背后的真正目的。

     勝任素質（勝任力）是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績需要的知識、技能與行為特征，它是高績效的基因。績效目標是要安排可描述的任務或項目，它特別關注結果。勝任素質（勝任力）是有關員工如何獲得結果，何種個人技能、態度及行為對于企業和個人是最有效的。

     基于勝任素質（勝任力）的績效管理，關注績效管理的兩面性——“績效的結果、這些結果是從哪里開始的”；基于勝任素質（勝任力）的績效管理著重于處理兩個問題——“確立清晰而又有效的目標、區分每個工作職位關鍵性的勝任素質（勝任力）”。勝任素質（勝任力）幫助我們確保那些實現短期目標的方法不會對其他員工和長期目標造成負面影響。

     基于勝任素質（勝任力）的績效管理，可以彌補傳統績效管理的缺失，更可以從“考核主義”的泥潭中拔出來。因為基于勝任素質（勝任力）的績效管理可以做到以下幾點：
     　　（1）強化了組織的愿景、使命、價值觀以及行為取向；
     　　（2）作為量化績效考核系統的補充，確保員工的業績結果和實現結果的方式都受到關注和指導；
     　　（3）使對于員工工作行為的信息收集的目標更為明確；
     　　（4）使績效評估更加結構化，很好地明確績效期望，明確了需要改進的領域；
     　　（5）為管理者提供了更有針對性、更加有效的談話基礎。


     【華恒智信點評】
     將績效管理單純的理解為“考”和“核”的簡單相加，不僅僅只有索尼公司，而是許多企業績效管理陷入的一個誤區。“考”就是設定績效指標，“核”就是結果與指標之間對照與審定，如果只關注“考”與“核”，中間階段缺失了，其后果是將績效管理變成了“考核主義”。考核主義會帶來員工設定績效考核目標過低，最終導致員工“挑戰精神”的消失；考核主義只注重部門業績，忽視企業整體業績的風氣將使企業喪失“團隊精神”；最后，考核主義只注重眼前考核結果，將會造成員工“寅吃卯糧”現象的發生。

     而建立在勝任素質模型基礎上的績效管理，不僅僅關注績效考核，更加注重分析績效考核結果所表達的深層次含義，績效考核的目的在于為員工提高績效提供解決的方案。基于素質模型基礎上的績效考核具有以下的優勢：首先，勝任力素質模型中各崗位的能力指標是對組織愿景和戰略目標分解后得到的，是體現企業整體戰略目標的較為明確和精細化的指標體系，可以有效避免“小團體主義”下的“團隊精神”的缺失。其次，勝任力素質模型使績效評估更加結構化，很好的明確了績效期望，防止因個人降低目標而帶來的“挑戰精神”的喪失；第三，素質模型基礎上的績效考核更加注重在考核的中間階段，對與提高員工工作水平和督導其完成工作目標的關注和指導。

第 2 樓 | 發帖：shuchong | 時間：2012/4/5 15:14:54

北电网络注重过程的考核

     北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。
     【行业类型】通信业
     【问题类型】绩效考核
     【企业背景】
     北电(NYSE：NT)创建于1895年，在促进通信不断演变发展方面有着一个多世纪的历史和经验。如今，北电继续发扬其创新传统，提供安全可靠的解决方案，帮助解决世界上最具挑战性的各种难题，引导并持续推动全球商业的发展。北电领先的解决方案系列组合包括数据包、光纤、无线和语音技术，它们构成了世界经济的基础，为全球商业发展提供强大动力，并提供创新的网络能力将农村地区和不发达地区连接在一起。
     【成功经验】
     考核不会让你吃惊
     北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
     除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
     评估的作用
     评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
     素质评估
     北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
     无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
     移动的魅力
     用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
     消除级别的妙处
     北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
     北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
     领导的四个潜能
     绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
     要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
     华恒智信点评：
     北电网络的考核结合了公司的其他制度和企业文化，起到了很好的激励作用。有几点成功经验值得学习：
     1、绩效指标设置，包括了行为指标和结果指标，突出了全程管理；
     2、考核的结果和晋升密切相关，而与工资关系不大，这突出了考核的激励作用而规避了考核可能带来的薪酬浮动引起的动荡；
     3、轮岗使员工的工作更加丰富，不易倦怠，提升了员工的工作技能，又提高了工作积极性；
     4、员工参与的企业文化和消除了级别的差异，使员工参与的妙处发挥的淋漓尽致。考核体系的作用主要是塑造公司的文化和激励员工。
     轮岗是企业对员工规划的一种方式，但执行起来有点困难，至少目前的国内的很多企业不适用。对企业规模和企业结构的划分是一种考验。华恒智信专家提醒，企业实行换岗的前提条件：企业必须有相应的岗位结构，员工通过换岗提高工作技能，了解更全面的行业信息或产品服务，个人能力提高的同时，企业必须有相应的岗位及接受能力。这个员工的自我价值得到充分体现。才能得到企业员工双赢。反之，企业实行轮岗有可能是对同行业竞争对手培养人才。

第 3 樓 | 發帖：megancheung | 時間：2012/10/19 14:15:30

绩效考核

我就不明白为什么一定要绩效考核~变相减工资而已

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