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[原创]从职业化建立竞争力

發(fā)帖：shuchong | 2011/8/22 14:08:29 | 第 1 樓

[原创]从职业化建立竞争力

     從職業(yè)化建立競爭力——某電信公司規(guī)范員工職業(yè)化案例分析

     客戶評價
     華恒智信在職業(yè)化方面做的真細(xì)致，從點滴小事中來體現(xiàn)我們員工的職業(yè)化，從形象、語言、行為等處處體現(xiàn)職業(yè)化，讓員工真正明白工作應(yīng)該按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來做，應(yīng)該注意哪些事項。在職業(yè)化規(guī)范之后，我們的員工為公司塑造了良好的窗口形象，為企業(yè)打造了一定的競爭力。
     ——中國電信某地區(qū)公司總經(jīng)理

     企業(yè)的戰(zhàn)略沒有問題，制度沒有問題，可就是難以強大？有些員工辛苦工作、任勞任怨，而你總是找不到提升他的理由？多數(shù)員工都遵守了企業(yè)的規(guī)章制度，可令你賞識的員工少之又少？招聘了不少高學(xué)歷的員工，卻仍然感覺人才匱乏？很多員工可以在有效的激勵下努力工作，卻很難有企業(yè)主人的感覺？不少員工能夠很好的完成銷售任務(wù)，卻很難得到客戶的贊賞？……
     帶著這些問題，華恒智信顧問為您指點迷津。

     【客戶行業(yè)】電信行業(yè)
     【問題類型】職業(yè)化
     【客戶背景及現(xiàn)狀問題】
     中國電信股份有限公司某地區(qū)分公司在地區(qū)內(nèi)擁有全部16個地州市級分公司、2個專業(yè)分公司、6個直屬單位和88個縣級分公司，該公司把由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型作為企業(yè)發(fā)展征程上新的契機和起點。但是在發(fā)展的過程中，企業(yè)自身內(nèi)部的管理問題便悄然而至。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有問題，員工也很努力工作，但是卻很難得到客戶的贊賞；一線營業(yè)員作為公司的窗口，在工作過程中，雖有職業(yè)化手冊作為指導(dǎo)，但卻不具有實際的指導(dǎo)意義；公司為規(guī)范員工行為做了很多工作，但是卻總沒有規(guī)范化的東西可以堅持執(zhí)行下去并有效地發(fā)揮作用。對于電信行業(yè)中的服務(wù)性工作，到底可以從哪些方面體現(xiàn)員工的價值，使得客戶滿意呢？該電信公司的老總不禁陷入深深的思索……

     【華恒智信分析解讀及解決方案】
     對于該電信公司所存在的問題，我們可以看出其主要是關(guān)于員工職業(yè)化的問題，其實職業(yè)化的通用表現(xiàn)就是“合適”，在合適的時間、合適的地點，用合適的方式，說合適的話，做合適的事。但是合適的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？從職業(yè)化的角度來講，主要是包含三個層面，即第一層面是：職業(yè)行為，也就是在崗人員遵守的職業(yè)行為。第二層面是：職業(yè)技能，也就是在崗人員勝任本崗位要求所需要職業(yè)技能與職業(yè)經(jīng)驗。第三層面是：職業(yè)素養(yǎng)，也就是在崗工作應(yīng)該具備職業(yè)操守和職業(yè)素質(zhì)。對于這三個層面，不是對所有的崗位都是一視同仁的，對于有的崗位而言，可能更關(guān)注職業(yè)行為，而有的崗位，可能就需要以技能為核心；因此，針對不同的崗位，所關(guān)注的重點也有所不同。對于高層而言，更注重的是職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)；對于中層而言，更注重的是職業(yè)技能的提高；對于基層而言，可能更注重的就是職業(yè)行為的規(guī)范。
     服務(wù)是電信行業(yè)的基本任務(wù)，是電信企業(yè)的永恒主題。服務(wù)理念是企業(yè)員工在為客戶提供電信服務(wù)的過程中所應(yīng)遵循的基本價值準(zhǔn)則。如何將服務(wù)理念深刻地貫穿到日常的工作行為中，就具體體現(xiàn)在員工的一舉一動之中。該公司以前雖有職業(yè)化手冊作為指導(dǎo)，但是卻沒有取得相應(yīng)的指導(dǎo)意義，分析其原因，就在于如何將寫在紙上的東西用語言表達(dá)出來，讓員工聽之學(xué)之并用之。對于這個問題，華恒智信顧問團(tuán)隊認(rèn)為：
     ◆ 對于職業(yè)化手冊，在設(shè)計時主要分為三種類別，第一種是行為規(guī)范與形象規(guī)范；第二種是工作規(guī)范、工作程序與標(biāo)準(zhǔn)要求以及勝任標(biāo)準(zhǔn)；第三種是相關(guān)職業(yè)操守手冊（案例集）。三種類別是相輔相成的，在職業(yè)化的訓(xùn)練過程中，三種缺一不可。只有將這三種都逐層地讓員工學(xué)習(xí)運用，就可以收到良好的效果。對于該電信公司而言，首先應(yīng)規(guī)范營業(yè)員的行為規(guī)范和形象規(guī)范，為企業(yè)塑造一個良好的窗口形象，這樣員工就需要最先過形象關(guān)和語言

     關(guān)（如圖一所示）。其次再確定工作規(guī)范、程序與標(biāo)準(zhǔn)；最后是相關(guān)的職業(yè)化操守手冊的編寫，用身邊的實例來指導(dǎo)員工。

     圖一：營業(yè)員的形象關(guān)內(nèi)容
     ◆ 為了確保執(zhí)行落實，還應(yīng)要求嚴(yán)格執(zhí)行并制定相應(yīng)的檢查制度，以確保執(zhí)行的準(zhǔn)確和持久。員工的不職業(yè)，與沒有相應(yīng)的檢查監(jiān)督機制也是相關(guān)的。
     ◆ 在執(zhí)行過程中，以培訓(xùn)方式讓員工對職業(yè)化手冊有個清晰的了解與認(rèn)同，采取寓教于樂的案例模式是一種明智之舉。
     ◆ 同時，還需設(shè)定相應(yīng)的例外事項處理程序，授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)處理的原則等內(nèi)容。只有這樣，員工在具體執(zhí)行過程中，才知道哪些是必須按規(guī)則做的，哪些是可以隨機而變的。
     總之，企業(yè)的職業(yè)化手冊，就是要讓任職者真正了解自己的哪些行為，哪些技能和要求與職業(yè)化有差距，應(yīng)該做的標(biāo)準(zhǔn)是什么，同時也為職業(yè)化培訓(xùn)OJT提供了準(zhǔn)確的參考依據(jù)。從而提升員工的職業(yè)化水平，為企業(yè)塑造良好的形象，進(jìn)而打造企業(yè)競爭力。

第 2 樓 | 發(fā)帖：shuchong | 時間：2011/10/9 10:40:00

老板长多高，企业长多高

     曾经有一位教授，20年来，口袋里永远不会超过200元钱，挣的钱都归太太保管，多年来，这已经变成了他的一种习性，他也从未有过另外的想法。
     但是近几年教授在外面开了眼界，觉得男人没有私房钱是一种痛苦，于是某天在太太公差出国的时候，教授刚好有一笔数目不菲的稿费到帐。他想趁机和别人一样出去潇洒潇洒。可连续几个晚上，他都睡不好觉。后来他痛苦地对朋友说，不把这笔钱交出来，更难受
     夫妻间的这种关系，其实是一种文化，改变起来很痛苦。企业文化建设就像教授夫妻之间的这种关系，如果将企业的理念内化为员工的一种习惯，使他们“改变起来觉得很痛苦”，那就成功了。
     很多企业往往凭借某项产品、某项技术或是抓住某个机会，一夜之间就可以把企业做大，成为明星企业，但是在这之后，很多企业却失去了方位感。问题在哪里？在于没有发展企业的文化。
     三流企业卖力气，二流企业卖技术，一流企业卖标准，超一流企业卖企业文化。的确如此，比如华为公司，它之所以突飞猛进，完全是公司管理层十几年来倡导的企业文化所带来的必然结果。
     但是，尽管华为公司的企业文化建设相对成功，可目前他还只是达到了卖技术的阶段，而国内很多企业还处于卖“力气”的阶段，产品缺乏技术含量，人所称颂的海尔也尚处于卖力气和卖技术的中间段，赚的还是加工费。
     早在1997年，华为公司老总就提出几百亿的销售目标，要比新希望集团更强大，要成为世界级企业。但是员工们却认为，老总是在痴人说梦，这个目标不切实际。这就好比老总在空中飞，越飞越高，觉得下面的人越来越没有悟性。
     还有国内某电信集团的老总曾买了1万多套《执行力》书籍分发给员工，希望他们能通过这本书提高执行力，更好地执行领导的意图。但实际上并没有收到他所期望的效果。
     好多老板都认为自己的理念是对的，只是下面员工的执行力不足。但实际上，往往是领导的执行力不足。其根本在于企业内部尤其是高层管理之间缺乏必要的沟通，或者说存在着沟通障碍。而企业文化就像整个企业“共同的语言系统”，可以大大减少沟通的障碍。
     另外，对于职业经理人的管理，还是要靠企业文化来让其认同。
     对于空降的职业经理人，并不是付给对方高薪就可以让他全力以赴了，还必须使对方融入企业当中来，让他为企业共同的信念而奋斗。而这种使企业老板与职业经理人做到心贴心，达成默契的力量还是文化。
     而归根结底，企业文化其实就是老板文化。
     企业老板对一个企业文化的形成和发展具有极强的影响力。创业老板往往会给企业的文化建设打上很深的个人烙印。
     企业文化从形成到传承，都是说不清道不明的。可是，老板创业之初的习性，对企业文化的形成却会造成深远的影响。譬如华为，从创业之初就没有特殊餐厅，老板跟员工在同一个食堂用餐，久而久之，平等的观念就在企业里传承了下来。; S1 y& Q" Q1 E0 m: }5 \+ u; c
     如果把管理者分级的话，我认为三流的管理者是管事的，亲自管理企业的具体事务；二流的管理者带人做事，不光自己干，还带着别人干，教会别人干，既是教练，又是队员；一流的管理者请人做事，自己不干，让比自己强的人做事。 . b+ H: z3 j. `! Z# @1 J6 L1 w
     企业竞争是产品技术的竞争，更重要的是人才素质以及领导能力的竞争，也就是企业家本身素质的竞争。提到企业家，一般都会想到善经营、会管理的人才。
     作为一个企业创业的带头人，企业家既要有很高的政治素质，又应有极精明的经营头脑。高明的企业家应该学会用优惠的政策吸引人、用优厚的待遇稳定人、用深厚的感情留住人，通过这些方法来达到合理使用人的目的。
     中国太平洋建设集团有限公司董事局主席严介和对于评价企业家的优劣标准做了很好的概括：一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业多管事少管人。我们说，超一流的管理者让人思考，管理员工的价值观和企业的文化，激发员工做事。企业家必须学会从冗杂的事务中脱身出来，转向以价值观为基础的领导。要有知人善任的驾驭能力,用人之长避人之短。还要具备凝聚团队的人格魅力。精神领袖是企业家文化的最高境界，是企业的核心竞争力，是企业凝聚力的体现和必要条件，成为企业的精神领袖应该是成熟企业家的努力方向。

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