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| 供应市场分析与供应战略制定 |
供應(yīng)市場分析與供應(yīng)戰(zhàn)略制定
【課程時間】2009年7月10日-11日
【開課城市】上海
【課程背景】
企業(yè)越來越看重采購開發(fā)的供應(yīng)商能力,從聯(lián)合國的采購專家看來,他們認為采購現(xiàn)在正成為企業(yè)采購”競爭力”, 也就是說采購不只是尋找和開發(fā)培養(yǎng)合適的供應(yīng)商,而是在為企業(yè)尋求戰(zhàn)略性的競爭力的提升.
但是企業(yè)如今也發(fā)現(xiàn)由于要降低成本,往往企業(yè)最終選擇了那些能力欠缺的供應(yīng)商來培養(yǎng),結(jié)果是＂勞命傷財＂，而對方還拒絕積極的配合與提高．所以企業(yè)越來越看重供應(yīng)商的整體能力．而采購作為企業(yè)的核心功能被強調(diào)到戰(zhàn)略層面。隨著采購的戰(zhàn)略功能如供應(yīng)商的選擇和評估與操作性功能如訂單管理的分離和細化，供應(yīng)市場搜尋和采購戰(zhàn)略規(guī)劃被企業(yè)提到了采購人員的日常工作中。 而作為企業(yè)面對供應(yīng)商的形象代表-CBM就走入了人們視野。 但他們卻時常迷失在繁雜的操作性事務(wù)中，如何能提高他們的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，這正是本課程設(shè)置的目的。
【課程目標】
供應(yīng)市場開發(fā)方法全攻略；開展供應(yīng)市場調(diào)查的七大步驟；供應(yīng)市場五力分析模型； 供應(yīng)定位模型； 采購組合分析 供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略的制訂：大量案例：大量課堂案例，生動實用，涵蓋采購管理的各個環(huán)節(jié)
【課程大綱】
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
2.以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？
3.短期考核還是長期考核？
4.短期利益還是長期利益？
5.關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
6.績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
7.KPI成績與獎金掛鉤的問題？
8.經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
9.傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
10.為什么不愿意做第一名？
11.為什么推行績效管理這么困難？
12.管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
二、KPI操作中的幾個基本問題
--什么是目標與指標
--KPI指標的基本屬性與操作注意要點
1.為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
2.他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題
3.為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
--KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務(wù)非財務(wù)、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
三、建立KPI體系的方式方法：
--如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關(guān)聯(lián)？
1.通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標的操作模式與優(yōu)點缺點與適用范圍
2.責(zé)任會計考核模式的優(yōu)點缺點
3.價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點
4.魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法
四、平衡計分卡
1.平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質(zhì)；
2.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3.平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；
4.平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5.公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；
五、價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比
1.各種找指標方法的優(yōu)缺點；
2.每種方法的適用范圍；
3.如何運用各種方式，在企業(yè)簡歷上下關(guān)聯(lián) 的KPI指標體系的幾個模式
六、如何分解KPI
--KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
--如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關(guān)系
2.分解指標的2種基本方法
3.按照驅(qū)動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4.分解KPI指標的注意問題：權(quán)利對指標分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標的沖突性等
七、指標詞典的編制
--指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1.為什么需要定義KPI
2.KPI的計算公式需要注意哪些問題
3.KPI的數(shù)據(jù)的準確性如何保障？
4.幾個有問題的KPI的定義的分析；
八、確定目標——KPI的計分方式
--找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應(yīng)該計多少分？沒有達到目標應(yīng)該得多少分？
1.設(shè)定目標的痛苦；
2.設(shè)定目標的幾個注意問題；
3.如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法
4.什么時候做到了該加分，什么時候該扣分——KPI的計分方法；
九、績效管理的周期
--年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？
1.年考考什么？月考考什么？
2.長周期與短周期；
3.不同層次與職能部門的周期；
4.如何設(shè)置KPI指標權(quán)重——指標的組合方式
十、主基二元考核法
--關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標，非關(guān)鍵業(yè)績指標怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標是否會出問題？
--如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標和非關(guān)鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1.KPI所無法解決的問題；
2.主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3.如何在實踐中運用主基二元考核法；
十一、KPI與薪酬掛鉤
--考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？
1.按照團隊的業(yè)績給員工發(fā)獎金，還是按照個體的業(yè)績發(fā)獎金？
2.獎金的規(guī)則是應(yīng)該明確還是模糊？
3.因為外部因素導(dǎo)致業(yè)績大起大落，獎金該怎末發(fā)？
4.獎金的發(fā)放比例與發(fā)放周期？
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
--推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1.推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；
2.推行的程序；
3.公司政治與績效管理的推行
4.績效管理與企業(yè)文化；
【講師介紹】
蔡老師，國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。是《中國經(jīng)營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。 蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。
服務(wù)過的部分客戶：萬科、華為、中興通訊、東風(fēng)汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創(chuàng)維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團 、華美集團等企業(yè)。
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