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| 顾客忠诚度管理不当 |
許多關(guān)于顧客留駐的金科玉律，全是不實的空話。欲藉由諸多顧客關(guān)系計劃獲取豐厚的利潤，公司必須更清楚地了解忠誠度和利潤之間的關(guān)連性。
常言道，最好的顧客就是最忠實的顧客。他們的服務(wù)成本較低，通常比其他顧客愿意花更多錢，而且往往會為公司四處傳播好口碑。因此，只要贏得了忠誠度，利潤將會如黑夜追隨著白晝一般水到渠成。無疑地，那正是顧客關(guān)系管理（CRM）軟體的供應(yīng)商——以及協(xié)助安裝CRM系統(tǒng)的大批顧問——所聲稱的主張，許多企業(yè)主管似乎也都同意這個看法。也因此，企業(yè)花在躔度計劃的支出大幅激增：例如，歐洲前16大零售業(yè)者2000年在這方面的開銷便逾10億美元。的確，過去10年內(nèi)，由于顧客忠誠度的信條如此頻繁且震天價響地被傳誦，以致于任何人若想加以挑戰(zhàn)，便似乎幾近于瘋狂愚蠢。
然而，部分忠誠運動（loyalty movement）早期采信者開始在做的，正是這么一回事（挑戰(zhàn)顧客忠誠度）。以我們所研究的美國高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商為例，該公司早在1997年便研擬了一項精細詳盡的成本會計方案，旨在追蹤新制定忠誠度計劃的績效。這項方案不但計算出公司花在每一位顧客身上的直接產(chǎn)品成本。還估算了所有相關(guān)的廣告、服務(wù)、業(yè)務(wù)人員和組織運作開支。推行此方案長達5年后，該公司已經(jīng)能夠判定每一個客戶對于公司長期的利潤貢獻度（profitability）。企業(yè)主管渴望知道的是，每年投資在顧客忠誠度計劃的200萬美元，究竟可以有何收益。
結(jié)果，答案令他們詫異不已。因為在過去至少2年期間內(nèi)，有定期購物習慣——因而被冠上“忠誠”名號的顧客中，約有一增左右?guī)缀鯖]有創(chuàng)造任何利潤；相反地，在貢獻度最高的顧客當中，約有半數(shù)是不請自來的顧客，而且會在完全消失以前，在短時間內(nèi)購買大量高利潤的產(chǎn)品。
在利用4家公司的顧客資料庫，調(diào)查其顧客忠誠度動態(tài)（dynamics）后，我們的研究發(fā)現(xiàn)呼應(yīng)了前述高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的經(jīng)驗。除該公司之外，我們的研究對象還包括：一家大型的美國郵購公司，一家法車雜貨連鎖店，以及德國一家直接證券商（direct brokerage house）。整體而言，這些資料讓我們得以針對個別和企業(yè)顧客（逾1萬6000個）歷時4年的行為、營收和潛在價值進行比較。
我們所發(fā)現(xiàn)的是，忠誠度和利潤貢獻度之間的關(guān)系，遠比忠誠度計劃倡議者所宣稱的還要薄弱許多——而且更難以捉摸。說得更具體一點，我們幾乎或根本沒有找到任何證據(jù)可以指出，長期且固定地向某家公司購買產(chǎn)品的顧客，其服務(wù)成本必須較為低廉，而且對于價格較不敏感，或是更能為公司開展新業(yè)績。
更確切地說，根據(jù)研究結(jié)果，許多公司將必須重新評估他們管理顧客忠誠度計劃的方式。公司不應(yīng)只專注于忠誠度，而是必須設(shè)法估量忠誠度和利潤貢獻度之間的關(guān)系，以便更明確地區(qū)分出哪些顧客該全力爭取，哪些又該加以忽略。
為協(xié)助企業(yè)經(jīng)理人做到這點，我們將提出一個新的方法，促使他們能夠更為精確地（相較于大多數(shù)既有的方法而方）判定什么時候可以放走某特定顧客，從而大大提升公司在忠慶度上的投資報酬。我們也將讀者論一些CRM策略，讓公司據(jù)以管理他們和顧客（各有著不同的忠誠度和貢獻組合）之間的關(guān)系。然而在一開始，請容我們重新探討忠誠度和利潤度貢獻度關(guān)連性的證據(jù)。
忠誠度有利可圖嗎？
為了回答這個問題，我們審視了顧客留駐期（longevity）和公司獲利之間的關(guān)系。由于我們預(yù)期將會得出一個“正相關(guān)”的結(jié)論，因此實際發(fā)出的問題便是：相關(guān)度有多密切。一個完美的相關(guān)度（亦即得出數(shù)值為1）意味著行銷人員將可以信心滿滿地精確預(yù)測——公司可以藉由留駐顧客賺取多少利潤。相關(guān)度愈低（愈逼近于零），利潤和顧客留駐期之間的關(guān)聯(lián)就愈為松散。
研究結(jié)果幾乎稱不上是忠誠度箴言的有力背書。在我們所研究的4家公司，關(guān)連性薄弱到近乎零相關(guān)，其中結(jié)貨零售商的相關(guān)系數(shù)為0.45，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商為0.30，直接券商為0.29，郵購公司僅0.20。
但是，利潤貢獻度和留駐期整體相關(guān)性的薄弱，是否掩蓋了蘊含在“忠誠顧客有利可圖”此一主張中的若干實情？這打出答案，我們檢驗了3個經(jīng)常由忠誠度倡議者所提出的主張（即本文一開始所述）：忠誠顧客的服務(wù)成本較低；他們愿意花更多錢購買特定數(shù)量的商品；以及他們可充當公司產(chǎn)品的有力行銷者。
我們?yōu)?家公司逐一檢驗這些假設(shè)。先是從每家公司挑出數(shù)個顧客群，其共同點便是在同一時間點開始和各公司展開交易；其次則是追蹤每個群體中個別成員的利潤貢獻度。透過這樣的方式，我們得知這些顧客的購買模式為何，以及這些公司長期提供給顧客的服務(wù)水平。
假設(shè)一：忠誠顧客的服務(wù)成本較低
許多忠誠計劃的倡議者辯稱，中心耿耿的顧客之所以讓業(yè)者感覺朋在賺頭，是因為爭取他們的預(yù)付成本（upfront cost）可分期攤還在大量且頻繁的交易中。然而，這個論點卻是預(yù)先假定了忠誠顧客在那些交易中是有利可圖的。
關(guān)于忠誠度和成本遞減之間的關(guān)連性，還有一個看似更加有理的論點，亦即：忠誠顧客將會對公司的交易過程更為熟悉。由于他償不需要太多的關(guān)懷呵護，因此公司在和這些顧客交易往來時，應(yīng)該會覺得成本較為低廉。例如，忠誠——因而經(jīng)驗老到的軟體產(chǎn)品顧客，應(yīng)該可以乍行在線上解決問題，無須技術(shù)人員的直接介入。
然而，我們的分析并未提供支持此一論點的證據(jù)。在任何一定公司里，每個月和在與個別顧客維護關(guān)系的成本——不只是實際交易，還包括透過郵件、電話等的交流——確實存在著極大差異，有時候甚至會差到100倍或更多。但是，在我們所追蹤的4家公司里，所有長年老主顧的管理成本，并非一貫地較短期顧客更為低廉。事實上，我們在高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的個案中發(fā)現(xiàn)，顧客的長期使用和成本之間唯一高度相關(guān)這處顯示，因忠心耿耿而想必經(jīng)驗老到的顧客，實際上的服務(wù)成本反倒更為昂貴。
前述最后一個發(fā)現(xiàn)并非前所未見。為數(shù)不少的學(xué)術(shù)研究證實：在許多企業(yè)對企業(yè)（business-to-business）的產(chǎn)業(yè)里，老主顧的利潤貢獻度通常很低。這些幾乎一定會和公司大量往來的顧客，深知自己之于公司的價值何在，因而常會充分利用這點來爭取優(yōu)惠服務(wù)或價錢上的折扣。
的確，為了取悅老顧客，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)為了公司的前250大客戶，架構(gòu)了多個客制化網(wǎng)站。只需輕啟滑鼠鈕，顧客就可以從專屬的業(yè)務(wù)和服務(wù)才能獲取個人化服務(wù)；而光是這批成員的人事成本（籃球賽論網(wǎng)站維修費用），每年就花掉公司1，000萬美元之譜。
至于在其他3家公司里，顧客忠誠度和服務(wù)成本較低的相關(guān)度也很薄弱，這點則是更令人驚訝，因為我們原本預(yù)期從這些公司中，發(fā)掘出服務(wù)成本將隨時間演進而遞減的證據(jù)。例如，郵購公司原本似乎可以很合理的假設(shè)：長期且經(jīng)驗老到的主顧可能會樂于改變購買習慣，從電話轉(zhuǎn)換至公司網(wǎng)站上，此舉將可大大降低公司的通信成本。然而，該公司長年主顧的聯(lián)系成本/銷售比率，卻幾乎無異于新增顧客；而且在新舊主顧中，為獲得價值1美元的銷售額，兩者均必須耗費公司力略高于6美分的行銷傳播成本（精確地說，舊主顧為6.3美分，新顧客為6.5美分）。結(jié)果證明，經(jīng)由網(wǎng)站自行處理訂單的顧客，往往會期望公司降低價格，因而將該公司因使用更便宜管道而可能節(jié)省的成本給抵銷掉了。
在法國雜貨連銷店和德國券商，新增和長期顧客之間成本/銷售比率的差異，也比我們原先預(yù)期的要小。在這些公司里，顧客也是期望公司能夠提供一些福利優(yōu)惠，來酬謝他們的長期惠顧。
這些發(fā)現(xiàn)顯示，最起碼忠誠度和成本低廉之間的關(guān)連性，也會隨產(chǎn)業(yè)別而有所不同。無疑地，在部分產(chǎn)業(yè)里，最常光顧的客戶確實服務(wù)成本最低，但誠如我們所證明，也有某些產(chǎn)業(yè)的主顧，公司必須花費更多支滿足他們的需求。
假設(shè)二：就相同一批商品而言，忠誠顧客愿意花更高價格購買
如果忠誠度不必然會降低成本，那么它或許能夠創(chuàng)造營收。許多忠誠度運動的支持者辯稱，顧客之所以會固守同一家公司，是因為投入另一家廠商懷抱的轉(zhuǎn)換成本太高，因而愿意支付高到足以避免轉(zhuǎn)換的價格。
這個說法聽來合理，但結(jié)果未必盡然如此——亦即，如果是因為忠誠顧客愿意支付更高價格而值得努力爭取，那么公司肯定會向他們收取更高費用。但對我們而言，從絕大多數(shù)公司的環(huán)境看來，這點似乎非常難以置信，因為顧客往往只有在公司調(diào)降價格時，才會更為頻繁地購物。
然而，我們還是認為“假設(shè)二”確實可以描述許多消費者市場。以郵購公司的顧客為例，他們很可能會因為使用手邊的商品型錄而支付多一點錢。的確，在某些產(chǎn)業(yè)里，向既有顧客收取更高費用乃是常規(guī)。例如，信用卡公司經(jīng)常會以初期低利率來引誘顧客，只為了往后調(diào)高利率而鋪路。
誠如我們之前所預(yù)料，在企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商所獲得的證據(jù)并未支持這個假設(shè)：亦即長期顧客自始至終便比新顧客支付更低的價格——介于5%至7%之間，端視產(chǎn)品型錄而定。
更令人驚訝的是，我們并未發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示，消費市場里的忠誠顧客愿意支付更高的價格。更確切地說，我們發(fā)現(xiàn)消費者就像企業(yè)客戶一樣，也期待從自己的忠誠度上面得到一些有形的好處。例如，我們就從郵購公司身上看見，就某個產(chǎn)品品類而言，長期顧客所支付的錢，實際上比新進顧客還要低9%。在法國雜貨連鎖店里，無論任何產(chǎn)品品類，新舊顧客所支付的價格均無重大差異。既然如此，那么就忠誠顧客這方面而言，他們樂于支付更高定價的意愿，便很可能會被產(chǎn)品折扣（大多是因為使用公司核發(fā)之忠誠卡）所抵銷。至少德國券商，則是所有顧客無論交易記錄為何，都被收取相同費用交易量的1%。
照這樣看來，一般的情況似乎是，忠誠顧客——無論是企業(yè)或消費者——實際上比偶爾光顧的客人對于價格更敏感。有些理論或許可以解釋這個現(xiàn)象。首先，忠誠顧客通常因為更了解產(chǎn)品屬性，而更懂得如何評估產(chǎn)品品質(zhì)。那意味著忠誠顧客比偶爾造訪的顧客，更能訂出實在的參考價格（reference price），并對產(chǎn)品價格做出更好的判數(shù)斷。在郵購公司里，這點確實明顯可見；忠誠顧客通常較為全家的其他產(chǎn)品——例如價錢較低的果菜榨汁機。
然而，或許更為重要的是：顧客似乎強烈地憎恨那些試圖利用忠誠度以牟利的公司。諸多調(diào)查一概顯示，消費者認為忠誠顧客理應(yīng)獲得更低的價格，這點可能正好足以解釋為何許多美國電信公司（經(jīng)常在最初提供特殊優(yōu)惠，只為了日后得以抬高價格）全都飽嘗顧客流失之苦。最后要說明的是，在這些日子以來，無論顧客與公司往來的歷史或長或短，想以差別定價僥幸獲得成功者，根本就是不可能。別忘了，當亞馬遜（Amazon.com）試圖以相同的DVD向不同顧客收取不同價格時，是如何地讓公司品牌幾乎毀于一旦。
假設(shè)三：忠誠顧客有助于公司行銷
對行銷人員而言，以下構(gòu)想極具吸引力：亦即交易愈頻繁的顧客，同時也是公司愈強有力的擁護者，口碑行銷的功效絕佳，而且許多公司均已證明了投資忠誠計劃的正當性，因為他們從忠誠顧客身上所獲得的利潤，遠不如從“經(jīng)忠誠顧客口耳相傳介紹來的”新顧客身上所賺取的利潤。
為了檢驗在法車雜貨連鎖店經(jīng)常購物的顧客，當真比不常買東西的顧客更能充當有效的行銷者，我們從公司顧客群中抽出一個樣本，詢問他們2個問題。首先，為估計消極（passive）口碑行銷的程度，我們提問：當被要求推薦一家特別的雜貨零售商時，受訪者是否會說出該公司的名字。其次，為測量積極（active）口硪行銷的程度，我們提問：是否曾經(jīng)自發(fā)地告訴在友人或家人善于自己與這家公司的正面經(jīng)驗。
接著，我們依照購買行為記錄（亦即，購買頻率、數(shù)量及品項種類多寡），鑒定每名顧客實際的蹁度。最后，我們透過電話調(diào)查，詢問他們自否忠于公司，對于公司的滿意度為何，以及是否有意轉(zhuǎn)換在別家公司等問題，藉以搜集受訪者主觀上的忠誠度評判別標準，也就是他們的“態(tài)度忠誠”（attitudinal loyalty）。
整體而言，顧客的長期光顧以及口碑行銷的傾向，之間并無太大關(guān)連。但是當我們分別觀察在態(tài)度上和實際上（行為）的忠誠度時，結(jié)果頗耐人雜味。在雜貨連鎖店的顧客中，與只在行為忠誠度上得高分的顧客相較，在行為和態(tài)度這2個忠誠度判準上均獲高分者，充當積極口碑行銷者的可能性高出了54%，但任消極口碑行銷者的可能性則高出了33%。企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商則是得出了相似（盡管顯著程度較上述個案為低）的結(jié)果：在行為和態(tài)度上均展現(xiàn)出高度忠誠的顧客，擔任積極行銷人員的可能性高出44%，擔任消極口碑行銷人員的可能性則是高出26%。
“更積極談?wù)撃臣夜镜念櫩停赡芟蚱渌送其N該公司”——雖然這樣的發(fā)現(xiàn)或許不令人吃驚論題 對于掌握忠誠度的經(jīng)理人而言卻很重要，因為大多數(shù)人在測量忠誠度時，都只是純粹地基于購買行為，并未像我們一樣進行態(tài)度調(diào)查。如果經(jīng)理人寄望以投資忠誠度計劃來換假定的行銷利潤，那么他們就等于是在參考一個極盡誤導(dǎo)之能事的指標，因為顧客很可能只是出慣性和例利，而長期在同一家超級市場購買所有必須的食品雜貨。因此，為了找出真正的信徒（apostle），公司在評斷顧客忠誠度時，絕不能只憑借他們的外顯行為。
知道何時該放棄顧客
經(jīng)由實證研究后，我們所獲得的發(fā)現(xiàn)非常清楚明確：忠誠度和利潤之間的關(guān)連性，比預(yù)期要薄弱，而且通常用來證明忠誠度投資計劃正當性的理由，沒一個禁得起檢驗。盡管如此，但那并不意味著我們認為投資忠誠度注定要失敗。根據(jù)我們的看法，蹁度和利潤之間的相關(guān)性之所以薄弱，必定與大多數(shù)公司目前用來判斷應(yīng)否維系顧客關(guān)系的方法的粗糙大有關(guān)連。
最常用來分類顧客的方式，就是根據(jù)購買頻率及花費多寡來評定分數(shù)。許多工具都具備這種功能，其中最為人所熟知的就是RFM，亦即新近性(recency)、（frepuency）和貨幣價值（monetaryvalue）。郵購公司（包括本研究的這家郵購公司在內(nèi)）格外爺伏這項工具，據(jù)以評估某段顧客關(guān)系是否值得進一步投資。
為了解RFM和其他類似方法如何運作，試想以下的情況：某家公司為求簡單明了，因而只專注于2個面向，即購買的新近性和頻率。該公司測量新近性的方法，先是從資料庫找出顧客在過去半年、半年至一年間，抑或一年以上，是否曾向該公司購物，時間點上愈接近現(xiàn)在，得分就愈高；接著測量顧客在上述3個時間范圍里的購買頻率——2次或更多、1次或從不——并以同樣方式評分；最后再將兩個分數(shù)加總。一般而言，購買品項愈多、交易時間愈新近的顧客，總分就愈高，而公司慷慨施予這類顧客身上的資源也就愈多。在實際應(yīng)用上，許多公司在加權(quán)分數(shù)時，往往偏愛新近性這個指標。
不幸地，我們針對郵購公司的研究顯示，類似RFM等計分方法，導(dǎo)致公司在流失掉的顧客身上嚴重地過度投資。以“留駐顧客的成本”圖表為例，該圖顯示了公司從某特定顧客群身上所賺取的利潤（結(jié)果證明，該顧客群指的就是在短期間內(nèi)非常頻繁地購買，之后就未曾再光顧的人）。我們所追蹤的這段“從顧客身上獲利”的36個月期間，正是公司視之為積極顧客的全部時間，因為他們一開始大量購買，使得他們即使停止購買，RFM成績依然保持很高。誠如圖表所顯示，大約20個月后，公司在顧客身上所獲取的利潤開始出現(xiàn)負數(shù)。我們估計，該公司這類錯誤投資的總成本。每年累計約100萬美元。
RFM這樣一個測量忠誠度的方法，窨為何失效呢？其中一個問題就是，頻繁被購買商品的購買行為型態(tài)，和不常被購買商品的購買行為型態(tài)，其實是大異其趣，但RFM卻無法分辨兩者的不同——亦即，RFM忽略了顧客互動的步調(diào)（paicing）,也就是每次購買行為間隔的時間。
為了解步調(diào)的重要性，試想貴公司有2個假想顧客——史密斯先生（Mr.Smith）和瓊斯小姐（Ms.Jones）——兩人均于同一個月開始購買商品。在1年的時間內(nèi)，他們以不同的速率購物：史密斯購物時間間隔較短，分別在第二個月、第六個月和第八個月再度購物；反之，瓊斯則花了較長的時間才再光顧，在第八個月再度購買前，足足靜止了7個月之久。
若是經(jīng)由簡單的RFM評估，可能會得出史密斯比瓊斯更忠誠的結(jié)論，因為前者的購買行為較為頻繁且新近。因而更值得在他身上投資。但RFM評估很可能并未考慮到，史密斯通常平均每2.3個月才會購物，然而到了第十二個月之際，他其實已經(jīng)有4年月的時間未購買任何東西了。瓊斯也是，到了第十二個月時，她已經(jīng)4個月未曾購物，但她通常達7個月的時間未曾購物，因此她還是落在過往的最長的購物時間間隔之內(nèi)。在那樣的基礎(chǔ)上，瓊斯將來會再購物的機率，實際上是高于史密斯，因此她更可能是公司未來進一步投資的安全賭注。
在此所描述的購買行為模式，為“事件歷史模型建構(gòu)”（event-history modeling）的特例，稱得上是行之有效的統(tǒng)計技巧。就像絕大多為數(shù)的統(tǒng)計模型一樣，它是基于過去透過理論或?qū)嵶C觀察所得的統(tǒng)計型態(tài)，來計算某樁未來事件發(fā)生的機率。其他事件歷史模型建構(gòu)的范例則是：長期而言颶風出現(xiàn)的可能性，以及在某地域的全體居民中，某項疾病的復(fù)發(fā)機率。在我們的個案里，“事件”指的是購買，至于過去的購買形態(tài)，則是擷取自（我們所調(diào)查的）4家公司建置在顧客資料庫里的實證資料。
雖然利用“事件歷史模型”建構(gòu)來計算顧客將會持續(xù)購物的機率，還有諸多復(fù)雜程度不一的方式，但是以最簡易的形式而言，則是“t”這個公式。以前述案例中的史密斯為例，n指的是他在整段期間內(nèi)所從事的購買次數(shù)（在此指的是一整年），t則是以他“首次購物和最后一次購物的間隔時間”除以“整段調(diào)查期間”。
且讓我們使用這個公式來估算史密斯和瓊斯各自將會保持活躍——持續(xù)購物——的機率。史密斯總共買過4次東西，最后一次購物是在第八個月，因此n=4，t則是8÷12，約為0.6667，套入公式后，史密斯依然活躍的機率為（0.6667）4，換算后為0.198。換句話說，史密斯將會持續(xù)購物的機率將近20%。瓊斯也是在第八個月時從事最后一次購買行為，因此t值為0.6667，但是她只買過2次東西，因此持續(xù)購物的機率為（0.6667）2，換算后為0.444，將近45%。所以，瓊斯持續(xù)保持活躍，積極的可能性，是史密斯的2倍有余。
與RFM不同的是，這個運算方法尤其適用于預(yù)估顧客購買活動下降的帶度。由于顧客在未來依然保持活躍的機率，將隨時間的演進而陡降，因此，此法顯然可避免在有利可圖但忠誠度低的顧客身上過度投資。
當然，在實務(wù)上，我們的計算遠比前述范例還要精細復(fù)雜，而且盡可能考慮所有變數(shù)，包括人口統(tǒng)計資料、開銷額度以及購買產(chǎn)品類型。如果有足夠的歷史性資料，我們可以估計在未來不同時間周期里，顧客再度購物的機率。但無論公司用來進行數(shù)學(xué)運算的軟體多么復(fù)雜，這個分析都算是非常容易執(zhí)行，因為所有這類機率模型僅依賴3則簡單到任何顧客資料庫都會儲存的資訊：顧客首度購物的時間？最后一次購物的時間？以及在此期間內(nèi)購物的時間點？
像RFM 這類計分方法的第二個大缺點是，貨幣價值幾乎總是由營收而非顧客的利潤貢獻度所構(gòu)成。例如，郵購公司將從顧客身上所獲致的營收，分成以下4類：50美元或以下，51美元至150美元，151美元至300美元，以及超過300美元。但是，是否繼續(xù)投資在顧客關(guān)系之上的決策，必須基于顧客對公司的利潤貢獻程度，而非他們所產(chǎn)生的營收。只購買少量低毛利產(chǎn)品的顧客服務(wù)成本，很可能會超過他們所創(chuàng)造的營收。經(jīng)過這樣的剖析之后，結(jié)果證明在郵購公司里，有29%的顧客正是如此。
因此，我們必須停止只參考營收數(shù)字，轉(zhuǎn)而將利潤貢獻度并入機率的計算之中。更具體地說，我們需要估算在任何一段曲型的購買周期內(nèi)，從每一個顧客身上所賺取的平均利潤。以史密斯和瓊斯為例，利潤貢獻度就是平均每個月的利潤數(shù)字。不過，時間周期的選擇，通常是由某產(chǎn)業(yè)的自然購買周期所帶動。在郵購產(chǎn)業(yè)，行銷人員認為是每月或每季，在零售業(yè)，期間則是一周。
每階段利潤貢獻度的估算值，并不難取得，尤其是在今日資訊豐富的時代。例如，企業(yè)高科技服務(wù)供應(yīng)商就很容易從公司的銷售資料中，計算出每個顧客過去的利潤貢獻度，而我們也已經(jīng)能夠為接受我們調(diào)查的其他公司，計算出個別顧客的利潤貢獻度。為估算一名顧客未來對公司的利潤貢獻度，你只需將顧客的平均周期性的利潤數(shù)字，乘上我們先前利用公式所計算出來的數(shù)字——亦即該名顧客到了周期末了依然保持活躍的機率。
為進一步了解利潤貢獻度的計算，我們列舉了一個簡單的運算自動本，協(xié)助高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商決定應(yīng)否以及如何在次年期間，針對兩段既有的顧客關(guān)系進行投資。根據(jù)銷售資料，供應(yīng)商判定第一個客戶——亞當公司（Adam Incorporated）——在過去2年內(nèi)，每季平均為公司創(chuàng)造5,500美元的利潤，然而第二個客戶夏娃公司（Eve Limited），則只有1,000美元。透過前述公式，我們推算亞當公司在第一季持續(xù)活躍的機率為85%，第二季為60%，第三季為35%，到了第四季，降到只剩22%。夏娃公司的機率則僅較亞當公司稍低一點，第一季為80%，接下來幾季則下滑至50%、27%和15%。針對每一個客戶，我們現(xiàn)在以每一段期間的機率數(shù)字，乘上過去為公司所創(chuàng)造的平均利潤數(shù)字。
換算過后，兩個客戶顯然都有利可圖：亞當公司可能1萬1,110美元[5500×（0.85+0.6+0.35+0.22）]，夏娃公司則是1,720美元[1000×（0.8+0.5+0.27+0.15）]。但該公司窨該投資多少錢來維系每一段關(guān)系，才不致于入不敷出？如果整個業(yè)務(wù)團隊聯(lián)袂出訪會花掉公司5,000美元的成本，而單獨一名業(yè)務(wù)員出訪便要花費2,000美元，那么顯然亞當公司值得全心對待，而夏娃公司則甚至連派一名業(yè)務(wù)員出訪都不值得，若夏娃公司依然活躍，盡管那顯然是好消息，但公司并不值得花時間去追趕業(yè)績。即使是忠誠和有利可圖的顧客，也并非總是值得公司大獻殷勤。
針對真實的顧客資料庫進行測試時，我們所采用的方法在貢獻度和忠誠度之間得出了一個徽妙的關(guān)系：在服務(wù)供應(yīng)商里，約有40%有利可圖的顧客，結(jié)果證明根本不值得追逐，而且在未來不太可能購物；還有將近這個比例的忠誠顧客，也沒法兒從他們身賺到錢；另有足足30%的顧客，則證實是既沒賺頭又不忠誠。（參見“哪些顧客真正有利可圖？”表中，我們?yōu)榻邮苷{(diào)查的4家公司所推算的結(jié)果）。
顧客區(qū)隔（segmentation）誠然有其價值，但更值錢的則是在個人層次上進行正確的區(qū)辨。畢竟，只知道有60%的忠誠顧客有利可圖，卻不知每個人該受到服務(wù)的程度為何，根本就毫無價值。例如，在我們就能在企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商里，預(yù)測出特定顧客的貢獻度和忠誠度為何，而且其精確度比起RFM之類的傳統(tǒng)方法還要高出30%。錯誤情報會讓公司付出高昂代價。例如，郵購公司就把信件送給了應(yīng)該忽略的人。但卻忽略了應(yīng)該開拓培養(yǎng)的顧客，而且資料都送給不對的人。
從測量到管理
所以，下一步會是什么？在分析顧客貢獻度以及顧客關(guān)系的預(yù)估持久期之后，還可將他們擺進“選用忠誠度策略”矩陣中的四大范疇之一。
現(xiàn)在，針對不同的顧客區(qū)隔，應(yīng)采用哪一種關(guān)系管理策略？
對于既無忠誠度又沒讓公司賺錢的顧客——我們稱之為“陌生人”（stranger）——答案很簡單：就是及早發(fā)現(xiàn)，不要投資任何東西，但是對于在其他3個象限的顧客，策略的選擇將會對于該顧客群的貢獻度，造成關(guān)鍵性差異。
我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，管理有利可圖但不忠誠的顧客——“花蝴蝶”（butterfly）——的挑戰(zhàn)在于：真他們向你購物這段短期間內(nèi)，盡可能地從他們身上榨取利益。
對于有利可圖而且忠誠的顧客——好朋友（truefriend）——則必須采用一個非常細心的作法。
至于高度忠誠但貢獻度偏低的顧客——藤壺（barnacle）——管理的重點必須在于找出他們是否具備比現(xiàn)在更高的消費潛力。（編按：藤壺是一種小巧的蔓腳類動物，外覆硬殼，屬甲殼類，經(jīng)常附著在船底、碼頭或巖石上。若不及時除掉，有時連螺旋槳上都會覆蓋厚厚一層藤壺，待發(fā)動引擎之時，螺旋槳將無法動彈。
化摯友為信徒：有利可圖且忠誠的顧客，對于現(xiàn)況通常頗為滿意。例如，我們在郵購公司發(fā)現(xiàn)，他們往往頗快就將商品退還，反映出他們在應(yīng)付公司流程時，并不會感不自在。他們同時也是穩(wěn)固的購買者，但長期而言，頻率并不是非常集中且頻繁。
管理這些好朋友時，最大的陷阱在于矯枉過正（overskill）。例如，我們從郵購公司的作為中發(fā)現(xiàn)，透過日增的郵件來強化聯(lián)系的程度，反倒更可能“送真誠”忠誠且有利可圖的顧客，而非增加業(yè)績。因為就要被出件淹沒的顧客，很可能會把所有信件連看都不看就直接丟掉；但是如果郵件少送一點，那么他們?yōu)g覽自己收到了些什么的機率將會大增。的確，郵購公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)：真正有利可圖且忠誠的顧客，并不在那些收到最多郵件者之林。
更甚者，公司必須專住于凸顯其好朋友的忠誠感，因為“真誠的信徒”是所有顧客當中最有價值的一群。以雜貨零售商為例，在行為和態(tài)度的蹁度測量均獲高分顧客所產(chǎn)生的利潤，比那些只透過交易行為窺見其忠誠度的顧客要高出120%。這并非只是一個企業(yè)對顧客（business-to=consumer）的現(xiàn)象：在企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的顧客中，那些在思想上和行為上展現(xiàn)出忠誠度的顧客，比起僅透過行動表達其忠誠度的顧客，貢獻度要高出50%。
公司可以經(jīng)由好幾種管道，讓老主顧自覺其忠誠度能獲得報償。以法車雜貨連鎖店為例，該公司便讓忠誠顧客可以選擇透過電子郵件，接收特殊食譜和價格優(yōu)惠等等，另外也給予顧客優(yōu)先參與公司所贊助季節(jié)性活動的權(quán)利。例如，顧客便可以得到專屬福利，搶先參加一年兩次，為期一周的酒品慶祝活動，購得許多限量的好酒。這樣的作法，已在忠誠顧客的購買量和貢獻度上，收到相當可觀的成效。
盡情享用花蝴蝶的獲利潛能：另一個最有價值的群體，是由有利可圖但稍縱即逝的顧客所組成，某些產(chǎn)業(yè)尤以這類購買者占大宗。例如，直接券商的許多最有價值的顧客，就是所謂的“發(fā)動者”（mover），亦即時常大量交易股票的投資人。自知身為顧客的價值所在，這類股市先驅(qū)者非常享受獵取最好交易的感覺，因而會避免與任何單一供應(yīng)商建立穩(wěn)固的關(guān)系。
管理這些客戶所犯下的典型錯誤就是：在他們的活動力開始下降后，還持續(xù)投資在他們身上。凡是付出這類心力，幾乎必屬浪費；因為研究顯示，企圖讓花蝴蝶改變信爺成為忠誠顧客，成功機率非常低——在我們所研究的4家公司里，花蝴蝶型顧客的“改宗率”僅10%或更低。因此，經(jīng)理人不應(yīng)將花蝴蝶視為潛在的虔誠信徒，反而應(yīng)該設(shè)法在能夠享有他們們的時候盡情地享受；并找尋適當時機停止在他們身上投資。
實際上，這通常意味著一場短期的強力推銷活動，亦即經(jīng)由一種很可能會激發(fā)怒忠誠顧客的作法：促銷活動和郵件派送的全面動員，包括通知顧客公司還有其他產(chǎn)品的優(yōu)惠。例如，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商會在已被鑒識為花蝴蝶的顧客最近一次購物之后，立即打個四、五通電話給他們，并在往后6至12個月內(nèi)，只寄給他們一封直接信函，端視產(chǎn)品范疇而定。如果這些往來溝通沒有任何成效，公司便會全然斷絕聯(lián)系。
刮除藤壺：這類顧客是問題最多的一群。由于他們的交易規(guī)模和數(shù)量太小，太少，因此，相對于公司在客戶維系和行銷上面的投資，他們并未產(chǎn)生令人滿意的利潤。就像是附著在貨船船身上的藤壺，他們只會導(dǎo)致額外的拖延；然而，如果善加管理，他們偶爾也會變得有利可圖。
第一步就是判斷：問題是出在消費能力很低，亦即和他們展開交易并夫價值，以及根本不值得追求；抑或是消費額度只占財力的一小部分，亦即可能會花更多錢，因而應(yīng)被積極爭取。
拜現(xiàn)代資訊科技——促使記錄個人的花費型態(tài)成為可能——之賜，這個問題所構(gòu)成的挑戰(zhàn)，較以往簡易許多。事實上，法國雜貨連鎖店在這方面就做得頗為不錯。藉由仔細觀察收銀系統(tǒng)（POS）的資料——善于個別顧客購買的產(chǎn)品類型和數(shù)量（例如嬰兒或?qū)櫸锸称罚摴疽言趥€別顧客的消費能力和額度上（經(jīng)由每個產(chǎn)品品類所取得），累積了驚人的可靠資料。
藉此，該公司便可輕易地分辨哪些忠誠顧客具備獲利潛能，并提供他們一些和已購買商品相關(guān)的產(chǎn)品，以及某些看似不相關(guān)品類的品項。例如，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商可能就會依照先前售出的電腦系統(tǒng)，再販售外掛軟體或記憶體系級版。至于郵購公司，則是可能會寄發(fā)一份DIY型錄給之前曾購買某項廚具的顧客。
提升忠誠顧客的潛在價值，并沒有一個所謂正確的方法，畢竟，不同的企業(yè)，須應(yīng)用不同的方法，端視顧客的屬性和配銷通路的復(fù)雜程度而定。但無論企業(yè)環(huán)境或脈絡(luò)為何，我們認為，沒有任何一家公司應(yīng)將如下觀點視為理所當然而加以輕忽：管理顧客以提振忠誠度，就等于管理顧客以增加獲利。強化利潤和忠誠度相關(guān)度的唯一方法，就是同時管理這兩方面。幸運的是，科技已經(jīng)使得這項工作的簡易程度與日俱增，讓公司得以記錄和分析顧客——通常復(fù)雜萬端、有時甚至有違常理的行為。
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