| shuchong |
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| 老板長多高，企業長多高 |
曾經有一位教授，20年來，口袋里永遠不會超過200元錢，掙的錢都歸太太保管，多年來，這已經變成了他的一種習性，他也從未有過另外的想法。
但是近幾年教授在外面開了眼界，覺得男人沒有私房錢是一種痛苦，于是某天在太太公差出國的時候，教授剛好有一筆數目不菲的稿費到帳。他想趁機和別人一樣出去瀟灑瀟灑。可連續幾個晚上，他都睡不好覺。后來他痛苦地對朋友說，不把這筆錢交出來，更難受
夫妻間的這種關系，其實是一種文化，改變起來很痛苦。企業文化建設就像教授夫妻之間的這種關系，如果將企業的理念內化為員工的一種習慣，使他們“改變起來覺得很痛苦”，那就成功了。
很多企業往往憑借某項產品、某項技術或是抓住某個機會，一夜之間就可以把企業做大，成為明星企業，但是在這之后，很多企業卻失去了方位感。問題在哪里？在于沒有發展企業的文化。
三流企業賣力氣，二流企業賣技術，一流企業賣標準，超一流企業賣企業文化。的確如此，比如華為公司，它之所以突飛猛進，完全是公司管理層十幾年來倡導的企業文化所帶來的必然結果。
但是，盡管華為公司的企業文化建設相對成功，可目前他還只是達到了賣技術的階段，而國內很多企業還處于賣“力氣”的階段，產品缺乏技術含量，人所稱頌的海爾也尚處于賣力氣和賣技術的中間段，賺的還是加工費。
早在1997年，華為公司老總就提出幾百億的銷售目標，要比新希望集團更強大，要成為世界級企業。但是員工們卻認為，老總是在癡人說夢，這個目標不切實際。這就好比老總在空中飛，越飛越高，覺得下面的人越來越沒有悟性。
還有國內某電信集團的老總曾買了1萬多套《執行力》書籍分發給員工，希望他們能通過這本書提高執行力，更好地執行領導的意圖。但實際上并沒有收到他所期望的效果。
好多老板都認為自己的理念是對的，只是下面員工的執行力不足。但實際上，往往是領導的執行力不足。其根本在于企業內部尤其是高層管理之間缺乏必要的溝通，或者說存在著溝通障礙。而企業文化就像整個企業“共同的語言系統”，可以大大減少溝通的障礙。
另外，對于職業經理人的管理，還是要靠企業文化來讓其認同。
對于空降的職業經理人，并不是付給對方高薪就可以讓他全力以赴了，還必須使對方融入企業當中來，讓他為企業共同的信念而奮斗。而這種使企業老板與職業經理人做到心貼心，達成默契的力量還是文化。
而歸根結底，企業文化其實就是老板文化。
企業老板對一個企業文化的形成和發展具有極強的影響力。創業老板往往會給企業的文化建設打上很深的個人烙印。
企業文化從形成到傳承，都是說不清道不明的。可是，老板創業之初的習性，對企業文化的形成卻會造成深遠的影響。譬如華為，從創業之初就沒有特殊餐廳，老板跟員工在同一個食堂用餐，久而久之，平等的觀念就在企業里傳承了下來。; S1 y& Q" Q1 E0 m: }5 \+ u; c
如果把管理者分級的話，我認為三流的管理者是管事的，親自管理企業的具體事務；二流的管理者帶人做事，不光自己干，還帶著別人干，教會別人干，既是教練，又是隊員；一流的管理者請人做事，自己不干，讓比自己強的人做事。 . b+ H: z3 j. `! Z# @1 J6 L1 w
企業競爭是產品技術的競爭，更重要的是人才素質以及領導能力的競爭，也就是企業家本身素質的競爭。提到企業家，一般都會想到善經營、會管理的人才。
作為一個企業創業的帶頭人，企業家既要有很高的政治素質，又應有極精明的經營頭腦。高明的企業家應該學會用優惠的政策吸引人、用優厚的待遇穩定人、用深厚的感情留住人，通過這些方法來達到合理使用人的目的。
中國太平洋建設集團有限公司董事局主席嚴介和對于評價企業家的優劣標準做了很好的概括：一流的企業家只管人不管事，二流的企業家既管人又管事，三流的企業多管事少管人。我們說，超一流的管理者讓人思考，管理員工的價值觀和企業的文化，激發員工做事。企業家必須學會從冗雜的事務中脫身出來，轉向以價值觀為基礎的領導。要有知人善任的駕馭能力,用人之長避人之短。還要具備凝聚團隊的人格魅力。精神領袖是企業家文化的最高境界，是企業的核心競爭力，是企業凝聚力的體現和必要條件，成為企業的精神領袖應該是成熟企業家的努力方向。 |
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