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| 從培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué) |
從培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué)
企業(yè)大學(xué)研究專家Meister認為，培訓(xùn)部門一般比較被動、分散，以一系列公開課程服務(wù)于廣泛的受眾，而企業(yè)大學(xué)是對企業(yè)內(nèi)部每個工種所設(shè)計的、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的培訓(xùn)方案的整合。
他將企業(yè)大學(xué)被視為培訓(xùn)中心未來演變的高級階段，即從培訓(xùn)中心演變至學(xué)習(xí)中心，進而成為商學(xué)院，最后到達企業(yè)大學(xué)階段（如下圖）。根據(jù)他的觀點，培訓(xùn)中心與企業(yè)大學(xué)的主要區(qū)別在于提供的課程體系、培訓(xùn)工作者的定位、企業(yè)對待學(xué)習(xí)的態(tài)度，及培訓(xùn)組織這四個方面。其中，課程體系逐步由單一課程向復(fù)雜系統(tǒng)的課程體系轉(zhuǎn)變；培訓(xùn)工作者則由簡單的外訓(xùn)聯(lián)系人向培訓(xùn)策劃甚至開發(fā)人轉(zhuǎn)變，再向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變；對待學(xué)習(xí)的態(tài)度由被動轉(zhuǎn)向主動；而培訓(xùn)的組織機構(gòu)及流程則不斷升級和深化，更加高瞻遠矚。
總的來說，培訓(xùn)中心與企業(yè)大學(xué)最大的區(qū)別在于目標的不同，培訓(xùn)中心是為了讓企業(yè)內(nèi)部的人滿足企業(yè)需求，而企業(yè)大學(xué)是為了培養(yǎng)內(nèi)部人滿足企業(yè)未來發(fā)展需要。不同的理念和目標必然導(dǎo)致兩者戰(zhàn)略導(dǎo)向和整體規(guī)劃程度的不同，即企業(yè)大學(xué)是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵人才勝任力，進而實現(xiàn)人才與企業(yè)業(yè)績合二為一，同時，企業(yè)大學(xué)這個平臺的建立對于整個企業(yè)的資源整合更加有利，能夠最大限度的調(diào)動和調(diào)配所有資源，提高效率并節(jié)省成本。這些進而決定了培訓(xùn)中心與企業(yè)大學(xué)具體操作上的不同，尤其是培訓(xùn)組織的定位和組織流程，還有具體培訓(xùn)的計劃制定、實施、評估和再改進，以及對整個人力資源系統(tǒng)的支持要求。
從上我們可以清晰的看到，企業(yè)大學(xué)能為企業(yè)提供更高層次的培訓(xùn)，滿足戰(zhàn)略層次的需求，真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略（包括職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）與人才及培訓(xùn)的緊密結(jié)合。
從“培訓(xùn)中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)大學(xué)”
對于任何一個度過初創(chuàng)期步入成熟期的企業(yè)而言，培訓(xùn)中心都不再能夠完全滿足企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展對人才的要求。此時的培訓(xùn)中心必須向企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型。
而現(xiàn)在企業(yè)大學(xué)的建立存在很多的誤區(qū)。有相當(dāng)多的企業(yè)將培訓(xùn)中心冠以“某某大學(xué)/學(xué)院”的名稱，用培訓(xùn)中心的舊班子舊機制，繼續(xù)運轉(zhuǎn)，讓企業(yè)大學(xué)淪為空殼。
我們提出，由培訓(xùn)中心向企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型，將面臨著如下這些具體的轉(zhuǎn)變：（1）由被動地接受員工培訓(xùn)需求，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃犹岢稣w人才培訓(xùn)戰(zhàn)略；（2）資源與管理機制由分散式，轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺剑唬?）由針對課程招攬不特定的學(xué)員，轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍Σ块T不同的需要，提出定制化的解決方案；（4）與功能部門的核心業(yè)務(wù)關(guān)系由不深，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c其預(yù)期成長戰(zhàn)略息息相關(guān)；（5）由戰(zhàn)術(shù)層次，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略層次；（6）由注重教室環(huán)境的課程方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴貌煌挠?xùn)練工具和環(huán)境，提供實體訓(xùn)練及E-Learning的整合學(xué)習(xí)環(huán)境；（7）由與企業(yè)文化無關(guān)，轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c改造企業(yè)文化過程；（8）由較固定的課程形式，轉(zhuǎn)變?yōu)橄騿T工提供終身學(xué)習(xí)的機制；（9）由技能訓(xùn)練為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ω鞣N高級人才的強化培訓(xùn)，如領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造思考、解決問題方法；（10）由其他單位的認同度和配合度不高，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蛦T工全體支持；（11）由注重個人技能提升，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卣w部門工作績效的提升；（12）由屬于員工層次的支持部門型態(tài)作業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)等的模式獨立營運。
根據(jù)中山大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)大學(xué)研究中心王世英博士與多位著名企業(yè)大學(xué)的負責(zé)人探討，大家認為以下三個內(nèi)部特征是判斷一個企業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)屬于企業(yè)大學(xué)，還是傳統(tǒng)培訓(xùn)機構(gòu)的關(guān)鍵。
（1）是否有明確的職位管理體系，是否有明確的職業(yè)發(fā)展通道，這是建立企業(yè)大學(xué)的前提；
（2）是否建立了核心勝任力模型、崗位任職資格體系和相應(yīng)的評估體系；
（3）是否建立了基于勝任能力模型并與員工職業(yè)生涯發(fā)展相對應(yīng)的課程體系，以便員工在全職業(yè)生涯發(fā)展的每個階段都能夠接受相應(yīng)的培訓(xùn)。
如果做到了以上三點，既使這個企業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)不叫企業(yè)大學(xué)，它事實上也已經(jīng)是企業(yè)大學(xué)，而那些沒有做到以上三點，既使自稱是企業(yè)大學(xué)，甚至已經(jīng)自稱了很多年，也不是真正的企業(yè)大學(xué)。
案例分析：切合實際和優(yōu)勢尋求大學(xué)轉(zhuǎn)型路徑
診斷分析
我們曾接到順德某家電巨頭“建立企業(yè)大學(xué)”的合作需求。經(jīng)過對企業(yè)的培訓(xùn)體系進行為期5周涉及70多人的全面、深入的訪談?wù){(diào)查后發(fā)現(xiàn)：人才隊伍普遍經(jīng)驗十足，但是理論和創(chuàng)新不夠，管理能力和專業(yè)性都有待提升。培訓(xùn)體系方面基本正常運轉(zhuǎn)，基礎(chǔ)工作較為到位，但一些支撐系統(tǒng)以及整個培訓(xùn)體系都有待提升，例如課程開發(fā)處于自發(fā)狀態(tài)，培訓(xùn)導(dǎo)向為反應(yīng)式且重實際，講師隊伍整體水平及管理有待提高和規(guī)范等。
在對人才狀況盤點和培訓(xùn)體系診斷之后，我們通過戰(zhàn)略能力要求的梳理，找到其人才及培訓(xùn)體系的差距：（1）人才差距方面：主要是管理水平和具體專業(yè)化水平的提升空間較大。（2）培訓(xùn)體系差距方面：首先，培訓(xùn)客戶。培訓(xùn)重點沒有突出，對關(guān)鍵經(jīng)營人才和關(guān)鍵專業(yè)人才的培訓(xùn)未得到充分的重視；其次，培訓(xùn)產(chǎn)品。培訓(xùn)項目不成體系，尤其是部分管理培訓(xùn)呈“運動風(fēng)”狀態(tài)；最后，培訓(xùn)渠道。培訓(xùn)體系整體下沉、統(tǒng)籌不足，子公司級無統(tǒng)籌人， 培訓(xùn)師資停留在基層，未成體系，培訓(xùn)設(shè)施滿足要求，但培訓(xùn)配套設(shè)施不齊備。
根據(jù)上述調(diào)研分析結(jié)果，我們認為：首先，企業(yè)的培訓(xùn)工作遇到瓶頸，培訓(xùn)體系相對比較規(guī)范，但是滿足不了企業(yè)未來發(fā)展需要，所以我們建議由培訓(xùn)中心向企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型。其次，從企業(yè)生命周期來看，公司處于成熟期，同時根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)體系成熟路徑模型，公司已經(jīng)不如規(guī)范培訓(xùn)階段的中期，是建立企業(yè)大學(xué)的最佳時機，巔峰培訓(xùn)www.nbht1818.com。第三，從現(xiàn)有硬件條件來看，公司已有非常好的硬件條件，只是一些配套硬件設(shè)施需要補充，如話筒、DVD、電視等。第四，從現(xiàn)有軟件條件來看，公司的培訓(xùn)的組織體系、制度體系及師資、課程和教材建設(shè)等都滿足建立企業(yè)大學(xué)的基本要求。最終，我們提出，該企業(yè)的培訓(xùn)體系已經(jīng)進入管理培訓(xùn)引入階段，有了一定的培訓(xùn)積累，具備了企業(yè)大學(xué)建設(shè)的基本條件，且到了建設(shè)企業(yè)大學(xué)的階段；因此，通過建立企業(yè)大學(xué)是其實現(xiàn)強化管理培訓(xùn)等的引入并跨越至整合培訓(xùn)階段的必然選擇。
在同企業(yè)達成一致意見的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橹O(shè)計并規(guī)劃了整個企業(yè)大學(xué)的組織及運作模式。
模式選擇
首先是宗旨和使命。我們根據(jù)其企業(yè)戰(zhàn)略要求確定了企業(yè)大學(xué)的宗旨和使命，進而提出其5大功能定位“戰(zhàn)略催化動力、企業(yè)文化熔爐、人才開發(fā)基地、資源整合平臺、知識管理平臺”。
鑒于原來的培訓(xùn)部門展開培訓(xùn)工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向及高度不夠，同時現(xiàn)有培訓(xùn)體系較為粗放，我們提出建立其企業(yè)大學(xué)的總體方針“戰(zhàn)略導(dǎo)向、重點突破、循序漸進、整合資源、講求實效”，并給出具體的階段行動方案。
遵循總體方針，我們提出其企業(yè)大學(xué)的客戶應(yīng)定位于中高層，初期以企業(yè)內(nèi)部為主，逐步向整個供應(yīng)鏈擴展。形成兩大核心競爭力，一是一套依托其30年制造經(jīng)驗的具備本企業(yè)特色的課程體系，二是一批依托其豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗而培養(yǎng)的優(yōu)秀講師隊伍。
根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有的管控模式和組織架構(gòu)特點及制造業(yè)本身的特征，我們將之界定為獨立式大學(xué)，同時，第一階段為有形的、成本運作中心模式，第二階段向以有形為主輔之網(wǎng)絡(luò)平臺的、半成本半利潤中心模式轉(zhuǎn)型。而人員管理模式，則根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有培訓(xùn)體系架構(gòu)，我們將之界定為第一階段為職能式管理且內(nèi)外結(jié)合的師資，第二階段向項目式管理且內(nèi)部師資轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品體系結(jié)合企業(yè)實際，以全員、全程和全方位為目標，界定企業(yè)大學(xué)及其各個學(xué)院所提供的產(chǎn)品類型及范圍，專業(yè)培訓(xùn)由大學(xué)主導(dǎo)且各個學(xué)院負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)技能和職業(yè)技能管理培訓(xùn)由大學(xué)直屬的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院負責(zé)。
組織架構(gòu)選擇
根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略發(fā)展方向和企業(yè)目前的架構(gòu)特點，我們?yōu)槠淦髽I(yè)大學(xué)設(shè)置了4大學(xué)院，包括領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院、IE學(xué)院、營銷學(xué)院和供應(yīng)鏈學(xué)院。其中，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院代表企業(yè)大學(xué)執(zhí)行企業(yè)大學(xué)的一切職能，大學(xué)層面暫不設(shè)人員，以確保人員精簡高效。每個學(xué)院都設(shè)有相關(guān)負責(zé)人，為了更好的實現(xiàn)統(tǒng)籌，為每個子公司都設(shè)有培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)主管，每個車間部門都有培訓(xùn)管理員，由此形成了一個系統(tǒng)的企業(yè)大學(xué)組織架構(gòu)。同時，我們通過崗位說明書明晰了各個學(xué)院和各崗位的職責(zé)。
另外，我們還為其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院設(shè)計了具體的操作路徑，包括領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模型，領(lǐng)導(dǎo)力成長管道模型以及具體的培訓(xùn)規(guī)劃課程等，確保學(xué)院建立即能運轉(zhuǎn)。同時，我們還提供了企業(yè)大學(xué)5大配套體系的建設(shè)建議，分別包括全球職級系統(tǒng)、勝任力模型與崗位任職資格體系、職業(yè)發(fā)展通道、四位一體管理系統(tǒng)（考核體系/能力評估/個人發(fā)展/工作計劃），以及繼任制度與繼任計劃。通過這些，配以具體的階段行動計劃，以確保該企業(yè)大學(xué)運作的實操性。
通過這樣系統(tǒng)的設(shè)計，企業(yè)在從培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型的路上，才不會走彎路，才能以最快的速度一步到位，避免重復(fù)浪費。
目前，相當(dāng)一部分企業(yè)都已經(jīng)處在了培訓(xùn)中心的位置，不管是從外部環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部管理來看，從培訓(xùn)中心向企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型都是大勢所趨。從培訓(xùn)中心向企業(yè)大學(xué)的轉(zhuǎn)型絕對不能短視，因為企業(yè)大學(xué)本身就是一項長期的工程，短視注定會帶來更多負面的影響，而涉及到人的負面影響是最難消除的。如何完美地實現(xiàn)從培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué)的轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)大學(xué)的效用真正快速高效的發(fā)揮出來，這就取決于最初的規(guī)劃和設(shè)計是否合理和有實操性。
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