| jun128fang |
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| 顧客忠誠度管理不當 |
許多關于顧客留駐的金科玉律，全是不實的空話。欲藉由諸多顧客關系計劃獲取豐厚的利潤，公司必須更清楚地了解忠誠度和利潤之間的關連性。
常言道，最好的顧客就是最忠實的顧客。他們的服務成本較低，通常比其他顧客愿意花更多錢，而且往往會為公司四處傳播好口碑。因此，只要贏得了忠誠度，利潤將會如黑夜追隨著白晝一般水到渠成。無疑地，那正是顧客關系管理（CRM）軟體的供應商——以及協助安裝CRM系統的大批顧問——所聲稱的主張，許多企業主管似乎也都同意這個看法。也因此，企業花在躔度計劃的支出大幅激增：例如，歐洲前16大零售業者2000年在這方面的開銷便逾10億美元。的確，過去10年內，由于顧客忠誠度的信條如此頻繁且震天價響地被傳誦，以致于任何人若想加以挑戰，便似乎幾近于瘋狂愚蠢。
然而，部分忠誠運動（loyalty movement）早期采信者開始在做的，正是這么一回事（挑戰顧客忠誠度）。以我們所研究的美國高科技企業服務供應商為例，該公司早在1997年便研擬了一項精細詳盡的成本會計方案，旨在追蹤新制定忠誠度計劃的績效。這項方案不但計算出公司花在每一位顧客身上的直接產品成本。還估算了所有相關的廣告、服務、業務人員和組織運作開支。推行此方案長達5年后，該公司已經能夠判定每一個客戶對于公司長期的利潤貢獻度（profitability）。企業主管渴望知道的是，每年投資在顧客忠誠度計劃的200萬美元，究竟可以有何收益。
結果，答案令他們詫異不已。因為在過去至少2年期間內，有定期購物習慣——因而被冠上“忠誠”名號的顧客中，約有一增左右幾乎沒有創造任何利潤；相反地，在貢獻度最高的顧客當中，約有半數是不請自來的顧客，而且會在完全消失以前，在短時間內購買大量高利潤的產品。
在利用4家公司的顧客資料庫，調查其顧客忠誠度動態（dynamics）后，我們的研究發現呼應了前述高科技企業服務供應商的經驗。除該公司之外，我們的研究對象還包括：一家大型的美國郵購公司，一家法車雜貨連鎖店，以及德國一家直接證券商（direct brokerage house）。整體而言，這些資料讓我們得以針對個別和企業顧客（逾1萬6000個）歷時4年的行為、營收和潛在價值進行比較。
我們所發現的是，忠誠度和利潤貢獻度之間的關系，遠比忠誠度計劃倡議者所宣稱的還要薄弱許多——而且更難以捉摸。說得更具體一點，我們幾乎或根本沒有找到任何證據可以指出，長期且固定地向某家公司購買產品的顧客，其服務成本必須較為低廉，而且對于價格較不敏感，或是更能為公司開展新業績。
更確切地說，根據研究結果，許多公司將必須重新評估他們管理顧客忠誠度計劃的方式。公司不應只專注于忠誠度，而是必須設法估量忠誠度和利潤貢獻度之間的關系，以便更明確地區分出哪些顧客該全力爭取，哪些又該加以忽略。
為協助企業經理人做到這點，我們將提出一個新的方法，促使他們能夠更為精確地（相較于大多數既有的方法而方）判定什么時候可以放走某特定顧客，從而大大提升公司在忠慶度上的投資報酬。我們也將讀者論一些CRM策略，讓公司據以管理他們和顧客（各有著不同的忠誠度和貢獻組合）之間的關系。然而在一開始，請容我們重新探討忠誠度和利潤度貢獻度關連性的證據。
忠誠度有利可圖嗎？
為了回答這個問題，我們審視了顧客留駐期（longevity）和公司獲利之間的關系。由于我們預期將會得出一個“正相關”的結論，因此實際發出的問題便是：相關度有多密切。一個完美的相關度（亦即得出數值為1）意味著行銷人員將可以信心滿滿地精確預測——公司可以藉由留駐顧客賺取多少利潤。相關度愈低（愈逼近于零），利潤和顧客留駐期之間的關聯就愈為松散。
研究結果幾乎稱不上是忠誠度箴言的有力背書。在我們所研究的4家公司，關連性薄弱到近乎零相關，其中結貨零售商的相關系數為0.45，企業服務供應商為0.30，直接券商為0.29，郵購公司僅0.20。
但是，利潤貢獻度和留駐期整體相關性的薄弱，是否掩蓋了蘊含在“忠誠顧客有利可圖”此一主張中的若干實情？這打出答案，我們檢驗了3個經常由忠誠度倡議者所提出的主張（即本文一開始所述）：忠誠顧客的服務成本較低；他們愿意花更多錢購買特定數量的商品；以及他們可充當公司產品的有力行銷者。
我們為4家公司逐一檢驗這些假設。先是從每家公司挑出數個顧客群，其共同點便是在同一時間點開始和各公司展開交易；其次則是追蹤每個群體中個別成員的利潤貢獻度。透過這樣的方式，我們得知這些顧客的購買模式為何，以及這些公司長期提供給顧客的服務水平。
假設一：忠誠顧客的服務成本較低
許多忠誠計劃的倡議者辯稱，中心耿耿的顧客之所以讓業者感覺朋在賺頭，是因為爭取他們的預付成本（upfront cost）可分期攤還在大量且頻繁的交易中。然而，這個論點卻是預先假定了忠誠顧客在那些交易中是有利可圖的。
關于忠誠度和成本遞減之間的關連性，還有一個看似更加有理的論點，亦即：忠誠顧客將會對公司的交易過程更為熟悉。由于他償不需要太多的關懷呵護，因此公司在和這些顧客交易往來時，應該會覺得成本較為低廉。例如，忠誠——因而經驗老到的軟體產品顧客，應該可以乍行在線上解決問題，無須技術人員的直接介入。
然而，我們的分析并未提供支持此一論點的證據。在任何一定公司里，每個月和在與個別顧客維護關系的成本——不只是實際交易，還包括透過郵件、電話等的交流——確實存在著極大差異，有時候甚至會差到100倍或更多。但是，在我們所追蹤的4家公司里，所有長年老主顧的管理成本，并非一貫地較短期顧客更為低廉。事實上，我們在高科技企業服務供應商的個案中發現，顧客的長期使用和成本之間唯一高度相關這處顯示，因忠心耿耿而想必經驗老到的顧客，實際上的服務成本反倒更為昂貴。
前述最后一個發現并非前所未見。為數不少的學術研究證實：在許多企業對企業（business-to-business）的產業里，老主顧的利潤貢獻度通常很低。這些幾乎一定會和公司大量往來的顧客，深知自己之于公司的價值何在，因而常會充分利用這點來爭取優惠服務或價錢上的折扣。
的確，為了取悅老顧客，企業服務供應商已經為了公司的前250大客戶，架構了多個客制化網站。只需輕啟滑鼠鈕，顧客就可以從專屬的業務和服務才能獲取個人化服務；而光是這批成員的人事成本（籃球賽論網站維修費用），每年就花掉公司1，000萬美元之譜。
至于在其他3家公司里，顧客忠誠度和服務成本較低的相關度也很薄弱，這點則是更令人驚訝，因為我們原本預期從這些公司中，發掘出服務成本將隨時間演進而遞減的證據。例如，郵購公司原本似乎可以很合理的假設：長期且經驗老到的主顧可能會樂于改變購買習慣，從電話轉換至公司網站上，此舉將可大大降低公司的通信成本。然而，該公司長年主顧的聯系成本/銷售比率，卻幾乎無異于新增顧客；而且在新舊主顧中，為獲得價值1美元的銷售額，兩者均必須耗費公司力略高于6美分的行銷傳播成本（精確地說，舊主顧為6.3美分，新顧客為6.5美分）。結果證明，經由網站自行處理訂單的顧客，往往會期望公司降低價格，因而將該公司因使用更便宜管道而可能節省的成本給抵銷掉了。
在法國雜貨連銷店和德國券商，新增和長期顧客之間成本/銷售比率的差異，也比我們原先預期的要小。在這些公司里，顧客也是期望公司能夠提供一些福利優惠，來酬謝他們的長期惠顧。
這些發現顯示，最起碼忠誠度和成本低廉之間的關連性，也會隨產業別而有所不同。無疑地，在部分產業里，最常光顧的客戶確實服務成本最低，但誠如我們所證明，也有某些產業的主顧，公司必須花費更多支滿足他們的需求。
假設二：就相同一批商品而言，忠誠顧客愿意花更高價格購買
如果忠誠度不必然會降低成本，那么它或許能夠創造營收。許多忠誠度運動的支持者辯稱，顧客之所以會固守同一家公司，是因為投入另一家廠商懷抱的轉換成本太高，因而愿意支付高到足以避免轉換的價格。
這個說法聽來合理，但結果未必盡然如此——亦即，如果是因為忠誠顧客愿意支付更高價格而值得努力爭取，那么公司肯定會向他們收取更高費用。但對我們而言，從絕大多數公司的環境看來，這點似乎非常難以置信，因為顧客往往只有在公司調降價格時，才會更為頻繁地購物。
然而，我們還是認為“假設二”確實可以描述許多消費者市場。以郵購公司的顧客為例，他們很可能會因為使用手邊的商品型錄而支付多一點錢。的確，在某些產業里，向既有顧客收取更高費用乃是常規。例如，信用卡公司經常會以初期低利率來引誘顧客，只為了往后調高利率而鋪路。
誠如我們之前所預料，在企業服務供應商所獲得的證據并未支持這個假設：亦即長期顧客自始至終便比新顧客支付更低的價格——介于5%至7%之間，端視產品型錄而定。
更令人驚訝的是，我們并未發現任何證據顯示，消費市場里的忠誠顧客愿意支付更高的價格。更確切地說，我們發現消費者就像企業客戶一樣，也期待從自己的忠誠度上面得到一些有形的好處。例如，我們就從郵購公司身上看見，就某個產品品類而言，長期顧客所支付的錢，實際上比新進顧客還要低9%。在法國雜貨連鎖店里，無論任何產品品類，新舊顧客所支付的價格均無重大差異。既然如此，那么就忠誠顧客這方面而言，他們樂于支付更高定價的意愿，便很可能會被產品折扣（大多是因為使用公司核發之忠誠卡）所抵銷。至少德國券商，則是所有顧客無論交易記錄為何，都被收取相同費用交易量的1%。
照這樣看來，一般的情況似乎是，忠誠顧客——無論是企業或消費者——實際上比偶爾光顧的客人對于價格更敏感。有些理論或許可以解釋這個現象。首先，忠誠顧客通常因為更了解產品屬性，而更懂得如何評估產品品質。那意味著忠誠顧客比偶爾造訪的顧客，更能訂出實在的參考價格（reference price），并對產品價格做出更好的判數斷。在郵購公司里，這點確實明顯可見；忠誠顧客通常較為全家的其他產品——例如價錢較低的果菜榨汁機。
然而，或許更為重要的是：顧客似乎強烈地憎恨那些試圖利用忠誠度以牟利的公司。諸多調查一概顯示，消費者認為忠誠顧客理應獲得更低的價格，這點可能正好足以解釋為何許多美國電信公司（經常在最初提供特殊優惠，只為了日后得以抬高價格）全都飽嘗顧客流失之苦。最后要說明的是，在這些日子以來，無論顧客與公司往來的歷史或長或短，想以差別定價僥幸獲得成功者，根本就是不可能。別忘了，當亞馬遜（Amazon.com）試圖以相同的DVD向不同顧客收取不同價格時，是如何地讓公司品牌幾乎毀于一旦。
假設三：忠誠顧客有助于公司行銷
對行銷人員而言，以下構想極具吸引力：亦即交易愈頻繁的顧客，同時也是公司愈強有力的擁護者，口碑行銷的功效絕佳，而且許多公司均已證明了投資忠誠計劃的正當性，因為他們從忠誠顧客身上所獲得的利潤，遠不如從“經忠誠顧客口耳相傳介紹來的”新顧客身上所賺取的利潤。
為了檢驗在法車雜貨連鎖店經常購物的顧客，當真比不常買東西的顧客更能充當有效的行銷者，我們從公司顧客群中抽出一個樣本，詢問他們2個問題。首先，為估計消極（passive）口碑行銷的程度，我們提問：當被要求推薦一家特別的雜貨零售商時，受訪者是否會說出該公司的名字。其次，為測量積極（active）口硪行銷的程度，我們提問：是否曾經自發地告訴在友人或家人善于自己與這家公司的正面經驗。
接著，我們依照購買行為記錄（亦即，購買頻率、數量及品項種類多寡），鑒定每名顧客實際的蹁度。最后，我們透過電話調查，詢問他們自否忠于公司，對于公司的滿意度為何，以及是否有意轉換在別家公司等問題，藉以搜集受訪者主觀上的忠誠度評判別標準，也就是他們的“態度忠誠”（attitudinal loyalty）。
整體而言，顧客的長期光顧以及口碑行銷的傾向，之間并無太大關連。但是當我們分別觀察在態度上和實際上（行為）的忠誠度時，結果頗耐人雜味。在雜貨連鎖店的顧客中，與只在行為忠誠度上得高分的顧客相較，在行為和態度這2個忠誠度判準上均獲高分者，充當積極口碑行銷者的可能性高出了54%，但任消極口碑行銷者的可能性則高出了33%。企業服務供應商則是得出了相似（盡管顯著程度較上述個案為低）的結果：在行為和態度上均展現出高度忠誠的顧客，擔任積極行銷人員的可能性高出44%，擔任消極口碑行銷人員的可能性則是高出26%。
“更積極談論某家公司的顧客，更可能向其他人推銷該公司”——雖然這樣的發現或許不令人吃驚論題 對于掌握忠誠度的經理人而言卻很重要，因為大多數人在測量忠誠度時，都只是純粹地基于購買行為，并未像我們一樣進行態度調查。如果經理人寄望以投資忠誠度計劃來換假定的行銷利潤，那么他們就等于是在參考一個極盡誤導之能事的指標，因為顧客很可能只是出慣性和例利，而長期在同一家超級市場購買所有必須的食品雜貨。因此，為了找出真正的信徒（apostle），公司在評斷顧客忠誠度時，絕不能只憑借他們的外顯行為。
知道何時該放棄顧客
經由實證研究后，我們所獲得的發現非常清楚明確：忠誠度和利潤之間的關連性，比預期要薄弱，而且通常用來證明忠誠度投資計劃正當性的理由，沒一個禁得起檢驗。盡管如此，但那并不意味著我們認為投資忠誠度注定要失敗。根據我們的看法，蹁度和利潤之間的相關性之所以薄弱，必定與大多數公司目前用來判斷應否維系顧客關系的方法的粗糙大有關連。
最常用來分類顧客的方式，就是根據購買頻率及花費多寡來評定分數。許多工具都具備這種功能，其中最為人所熟知的就是RFM，亦即新近性(recency)、（frepuency）和貨幣價值（monetaryvalue）。郵購公司（包括本研究的這家郵購公司在內）格外爺伏這項工具，據以評估某段顧客關系是否值得進一步投資。
為了解RFM和其他類似方法如何運作，試想以下的情況：某家公司為求簡單明了，因而只專注于2個面向，即購買的新近性和頻率。該公司測量新近性的方法，先是從資料庫找出顧客在過去半年、半年至一年間，抑或一年以上，是否曾向該公司購物，時間點上愈接近現在，得分就愈高；接著測量顧客在上述3個時間范圍里的購買頻率——2次或更多、1次或從不——并以同樣方式評分；最后再將兩個分數加總。一般而言，購買品項愈多、交易時間愈新近的顧客，總分就愈高，而公司慷慨施予這類顧客身上的資源也就愈多。在實際應用上，許多公司在加權分數時，往往偏愛新近性這個指標。
不幸地，我們針對郵購公司的研究顯示，類似RFM等計分方法，導致公司在流失掉的顧客身上嚴重地過度投資。以“留駐顧客的成本”圖表為例，該圖顯示了公司從某特定顧客群身上所賺取的利潤（結果證明，該顧客群指的就是在短期間內非常頻繁地購買，之后就未曾再光顧的人）。我們所追蹤的這段“從顧客身上獲利”的36個月期間，正是公司視之為積極顧客的全部時間，因為他們一開始大量購買，使得他們即使停止購買，RFM成績依然保持很高。誠如圖表所顯示，大約20個月后，公司在顧客身上所獲取的利潤開始出現負數。我們估計，該公司這類錯誤投資的總成本。每年累計約100萬美元。
RFM這樣一個測量忠誠度的方法，窨為何失效呢？其中一個問題就是，頻繁被購買商品的購買行為型態，和不常被購買商品的購買行為型態，其實是大異其趣，但RFM卻無法分辨兩者的不同——亦即，RFM忽略了顧客互動的步調（paicing）,也就是每次購買行為間隔的時間。
為了解步調的重要性，試想貴公司有2個假想顧客——史密斯先生（Mr.Smith）和瓊斯小姐（Ms.Jones）——兩人均于同一個月開始購買商品。在1年的時間內，他們以不同的速率購物：史密斯購物時間間隔較短，分別在第二個月、第六個月和第八個月再度購物；反之，瓊斯則花了較長的時間才再光顧，在第八個月再度購買前，足足靜止了7個月之久。
若是經由簡單的RFM評估，可能會得出史密斯比瓊斯更忠誠的結論，因為前者的購買行為較為頻繁且新近。因而更值得在他身上投資。但RFM評估很可能并未考慮到，史密斯通常平均每2.3個月才會購物，然而到了第十二個月之際，他其實已經有4年月的時間未購買任何東西了。瓊斯也是，到了第十二個月時，她已經4個月未曾購物，但她通常達7個月的時間未曾購物，因此她還是落在過往的最長的購物時間間隔之內。在那樣的基礎上，瓊斯將來會再購物的機率，實際上是高于史密斯，因此她更可能是公司未來進一步投資的安全賭注。
在此所描述的購買行為模式，為“事件歷史模型建構”（event-history modeling）的特例，稱得上是行之有效的統計技巧。就像絕大多為數的統計模型一樣，它是基于過去透過理論或實證觀察所得的統計型態，來計算某樁未來事件發生的機率。其他事件歷史模型建構的范例則是：長期而言颶風出現的可能性，以及在某地域的全體居民中，某項疾病的復發機率。在我們的個案里，“事件”指的是購買，至于過去的購買形態，則是擷取自（我們所調查的）4家公司建置在顧客資料庫里的實證資料。
雖然利用“事件歷史模型”建構來計算顧客將會持續購物的機率，還有諸多復雜程度不一的方式，但是以最簡易的形式而言，則是“t”這個公式。以前述案例中的史密斯為例，n指的是他在整段期間內所從事的購買次數（在此指的是一整年），t則是以他“首次購物和最后一次購物的間隔時間”除以“整段調查期間”。
且讓我們使用這個公式來估算史密斯和瓊斯各自將會保持活躍——持續購物——的機率。史密斯總共買過4次東西，最后一次購物是在第八個月，因此n=4，t則是8÷12，約為0.6667，套入公式后，史密斯依然活躍的機率為（0.6667）4，換算后為0.198。換句話說，史密斯將會持續購物的機率將近20%。瓊斯也是在第八個月時從事最后一次購買行為，因此t值為0.6667，但是她只買過2次東西，因此持續購物的機率為（0.6667）2，換算后為0.444，將近45%。所以，瓊斯持續保持活躍，積極的可能性，是史密斯的2倍有余。
與RFM不同的是，這個運算方法尤其適用于預估顧客購買活動下降的帶度。由于顧客在未來依然保持活躍的機率，將隨時間的演進而陡降，因此，此法顯然可避免在有利可圖但忠誠度低的顧客身上過度投資。
當然，在實務上，我們的計算遠比前述范例還要精細復雜，而且盡可能考慮所有變數，包括人口統計資料、開銷額度以及購買產品類型。如果有足夠的歷史性資料，我們可以估計在未來不同時間周期里，顧客再度購物的機率。但無論公司用來進行數學運算的軟體多么復雜，這個分析都算是非常容易執行，因為所有這類機率模型僅依賴3則簡單到任何顧客資料庫都會儲存的資訊：顧客首度購物的時間？最后一次購物的時間？以及在此期間內購物的時間點？
像RFM 這類計分方法的第二個大缺點是，貨幣價值幾乎總是由營收而非顧客的利潤貢獻度所構成。例如，郵購公司將從顧客身上所獲致的營收，分成以下4類：50美元或以下，51美元至150美元，151美元至300美元，以及超過300美元。但是，是否繼續投資在顧客關系之上的決策，必須基于顧客對公司的利潤貢獻程度，而非他們所產生的營收。只購買少量低毛利產品的顧客服務成本，很可能會超過他們所創造的營收。經過這樣的剖析之后，結果證明在郵購公司里，有29%的顧客正是如此。
因此，我們必須停止只參考營收數字，轉而將利潤貢獻度并入機率的計算之中。更具體地說，我們需要估算在任何一段曲型的購買周期內，從每一個顧客身上所賺取的平均利潤。以史密斯和瓊斯為例，利潤貢獻度就是平均每個月的利潤數字。不過，時間周期的選擇，通常是由某產業的自然購買周期所帶動。在郵購產業，行銷人員認為是每月或每季，在零售業，期間則是一周。
每階段利潤貢獻度的估算值，并不難取得，尤其是在今日資訊豐富的時代。例如，企業高科技服務供應商就很容易從公司的銷售資料中，計算出每個顧客過去的利潤貢獻度，而我們也已經能夠為接受我們調查的其他公司，計算出個別顧客的利潤貢獻度。為估算一名顧客未來對公司的利潤貢獻度，你只需將顧客的平均周期性的利潤數字，乘上我們先前利用公式所計算出來的數字——亦即該名顧客到了周期末了依然保持活躍的機率。
為進一步了解利潤貢獻度的計算，我們列舉了一個簡單的運算自動本，協助高科技企業服務供應商決定應否以及如何在次年期間，針對兩段既有的顧客關系進行投資。根據銷售資料，供應商判定第一個客戶——亞當公司（Adam Incorporated）——在過去2年內，每季平均為公司創造5,500美元的利潤，然而第二個客戶夏娃公司（Eve Limited），則只有1,000美元。透過前述公式，我們推算亞當公司在第一季持續活躍的機率為85%，第二季為60%，第三季為35%，到了第四季，降到只剩22%。夏娃公司的機率則僅較亞當公司稍低一點，第一季為80%，接下來幾季則下滑至50%、27%和15%。針對每一個客戶，我們現在以每一段期間的機率數字，乘上過去為公司所創造的平均利潤數字。
換算過后，兩個客戶顯然都有利可圖：亞當公司可能1萬1,110美元[5500×（0.85+0.6+0.35+0.22）]，夏娃公司則是1,720美元[1000×（0.8+0.5+0.27+0.15）]。但該公司窨該投資多少錢來維系每一段關系，才不致于入不敷出？如果整個業務團隊聯袂出訪會花掉公司5,000美元的成本，而單獨一名業務員出訪便要花費2,000美元，那么顯然亞當公司值得全心對待，而夏娃公司則甚至連派一名業務員出訪都不值得，若夏娃公司依然活躍，盡管那顯然是好消息，但公司并不值得花時間去追趕業績。即使是忠誠和有利可圖的顧客，也并非總是值得公司大獻殷勤。
針對真實的顧客資料庫進行測試時，我們所采用的方法在貢獻度和忠誠度之間得出了一個徽妙的關系：在服務供應商里，約有40%有利可圖的顧客，結果證明根本不值得追逐，而且在未來不太可能購物；還有將近這個比例的忠誠顧客，也沒法兒從他們身賺到錢；另有足足30%的顧客，則證實是既沒賺頭又不忠誠。（參見“哪些顧客真正有利可圖？”表中，我們為接受調查的4家公司所推算的結果）。
顧客區隔（segmentation）誠然有其價值，但更值錢的則是在個人層次上進行正確的區辨。畢竟，只知道有60%的忠誠顧客有利可圖，卻不知每個人該受到服務的程度為何，根本就毫無價值。例如，在我們就能在企業服務供應商里，預測出特定顧客的貢獻度和忠誠度為何，而且其精確度比起RFM之類的傳統方法還要高出30%。錯誤情報會讓公司付出高昂代價。例如，郵購公司就把信件送給了應該忽略的人。但卻忽略了應該開拓培養的顧客，而且資料都送給不對的人。
從測量到管理
所以，下一步會是什么？在分析顧客貢獻度以及顧客關系的預估持久期之后，還可將他們擺進“選用忠誠度策略”矩陣中的四大范疇之一。
現在，針對不同的顧客區隔，應采用哪一種關系管理策略？
對于既無忠誠度又沒讓公司賺錢的顧客——我們稱之為“陌生人”（stranger）——答案很簡單：就是及早發現，不要投資任何東西，但是對于在其他3個象限的顧客，策略的選擇將會對于該顧客群的貢獻度，造成關鍵性差異。
我們已經發現，管理有利可圖但不忠誠的顧客——“花蝴蝶”（butterfly）——的挑戰在于：真他們向你購物這段短期間內，盡可能地從他們身上榨取利益。
對于有利可圖而且忠誠的顧客——好朋友（truefriend）——則必須采用一個非常細心的作法。
至于高度忠誠但貢獻度偏低的顧客——藤壺（barnacle）——管理的重點必須在于找出他們是否具備比現在更高的消費潛力。（編按：藤壺是一種小巧的蔓腳類動物，外覆硬殼，屬甲殼類，經常附著在船底、碼頭或巖石上。若不及時除掉，有時連螺旋槳上都會覆蓋厚厚一層藤壺，待發動引擎之時，螺旋槳將無法動彈。
化摯友為信徒：有利可圖且忠誠的顧客，對于現況通常頗為滿意。例如，我們在郵購公司發現，他們往往頗快就將商品退還，反映出他們在應付公司流程時，并不會感不自在。他們同時也是穩固的購買者，但長期而言，頻率并不是非常集中且頻繁。
管理這些好朋友時，最大的陷阱在于矯枉過正（overskill）。例如，我們從郵購公司的作為中發現，透過日增的郵件來強化聯系的程度，反倒更可能“送真誠”忠誠且有利可圖的顧客，而非增加業績。因為就要被出件淹沒的顧客，很可能會把所有信件連看都不看就直接丟掉；但是如果郵件少送一點，那么他們瀏覽自己收到了些什么的機率將會大增。的確，郵購公司已經發現：真正有利可圖且忠誠的顧客，并不在那些收到最多郵件者之林。
更甚者，公司必須專住于凸顯其好朋友的忠誠感，因為“真誠的信徒”是所有顧客當中最有價值的一群。以雜貨零售商為例，在行為和態度的蹁度測量均獲高分顧客所產生的利潤，比那些只透過交易行為窺見其忠誠度的顧客要高出120%。這并非只是一個企業對顧客（business-to=consumer）的現象：在企業服務供應商的顧客中，那些在思想上和行為上展現出忠誠度的顧客，比起僅透過行動表達其忠誠度的顧客，貢獻度要高出50%。
公司可以經由好幾種管道，讓老主顧自覺其忠誠度能獲得報償。以法車雜貨連鎖店為例，該公司便讓忠誠顧客可以選擇透過電子郵件，接收特殊食譜和價格優惠等等，另外也給予顧客優先參與公司所贊助季節性活動的權利。例如，顧客便可以得到專屬福利，搶先參加一年兩次，為期一周的酒品慶祝活動，購得許多限量的好酒。這樣的作法，已在忠誠顧客的購買量和貢獻度上，收到相當可觀的成效。
盡情享用花蝴蝶的獲利潛能：另一個最有價值的群體，是由有利可圖但稍縱即逝的顧客所組成，某些產業尤以這類購買者占大宗。例如，直接券商的許多最有價值的顧客，就是所謂的“發動者”（mover），亦即時常大量交易股票的投資人。自知身為顧客的價值所在，這類股市先驅者非常享受獵取最好交易的感覺，因而會避免與任何單一供應商建立穩固的關系。
管理這些客戶所犯下的典型錯誤就是：在他們的活動力開始下降后，還持續投資在他們身上。凡是付出這類心力，幾乎必屬浪費；因為研究顯示，企圖讓花蝴蝶改變信爺成為忠誠顧客，成功機率非常低——在我們所研究的4家公司里，花蝴蝶型顧客的“改宗率”僅10%或更低。因此，經理人不應將花蝴蝶視為潛在的虔誠信徒，反而應該設法在能夠享有他們們的時候盡情地享受；并找尋適當時機停止在他們身上投資。
實際上，這通常意味著一場短期的強力推銷活動，亦即經由一種很可能會激發怒忠誠顧客的作法：促銷活動和郵件派送的全面動員，包括通知顧客公司還有其他產品的優惠。例如，企業服務供應商會在已被鑒識為花蝴蝶的顧客最近一次購物之后，立即打個四、五通電話給他們，并在往后6至12個月內，只寄給他們一封直接信函，端視產品范疇而定。如果這些往來溝通沒有任何成效，公司便會全然斷絕聯系。
刮除藤壺：這類顧客是問題最多的一群。由于他們的交易規模和數量太小，太少，因此，相對于公司在客戶維系和行銷上面的投資，他們并未產生令人滿意的利潤。就像是附著在貨船船身上的藤壺，他們只會導致額外的拖延；然而，如果善加管理，他們偶爾也會變得有利可圖。
第一步就是判斷：問題是出在消費能力很低，亦即和他們展開交易并夫價值，以及根本不值得追求；抑或是消費額度只占財力的一小部分，亦即可能會花更多錢，因而應被積極爭取。
拜現代資訊科技——促使記錄個人的花費型態成為可能——之賜，這個問題所構成的挑戰，較以往簡易許多。事實上，法國雜貨連鎖店在這方面就做得頗為不錯。藉由仔細觀察收銀系統（POS）的資料——善于個別顧客購買的產品類型和數量（例如嬰兒或寵物食品）——該公司已在個別顧客的消費能力和額度上（經由每個產品品類所取得），累積了驚人的可靠資料。
藉此，該公司便可輕易地分辨哪些忠誠顧客具備獲利潛能，并提供他們一些和已購買商品相關的產品，以及某些看似不相關品類的品項。例如，企業服務供應商可能就會依照先前售出的電腦系統，再販售外掛軟體或記憶體系級版。至于郵購公司，則是可能會寄發一份DIY型錄給之前曾購買某項廚具的顧客。
提升忠誠顧客的潛在價值，并沒有一個所謂正確的方法，畢竟，不同的企業，須應用不同的方法，端視顧客的屬性和配銷通路的復雜程度而定。但無論企業環境或脈絡為何，我們認為，沒有任何一家公司應將如下觀點視為理所當然而加以輕忽：管理顧客以提振忠誠度，就等于管理顧客以增加獲利。強化利潤和忠誠度相關度的唯一方法，就是同時管理這兩方面。幸運的是，科技已經使得這項工作的簡易程度與日俱增，讓公司得以記錄和分析顧客——通常復雜萬端、有時甚至有違常理的行為。
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| [本貼被admin于2006/3/29 19:55:21編輯過] |
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