| zgzx1 |
|
|
| 等級：論壇騎士(三級) |
| 積分：2402分 |
| 注冊：2009-5-20 |
| 發貼：735（428主題貼） |
| 登錄：1135 |
|
|
| 【重磅】馬云張瑞敏罕見同框，刷爆企業家朋友圈！ |
【重磅】馬云張瑞敏罕見同框，刷爆企業家朋友圈！對話干貨全在這了
7月28日，湖畔大學校長、正和島島鄰馬云與海爾首席執行官張瑞敏罕見同框，并同臺就企業管理進行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見過面，但同臺對話，這還是第一次。
為什么要帶領湖畔大學的兩期學員來海爾學習？馬云說：“總有一天你的企業會大，總有一天你的企業會復雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天在中國企業界里面，經歷過有這個勇氣去改變，有這么大規模，海爾32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經典的案例。每次跟張首席的交流，看他的思想，對于我來說是很有幫助的。”
結合自己30余年的管理實踐，張瑞敏給湖畔大學的學員講解了一堂不一樣的管理百年史，這應該是第一次有企業家來主講管理百年史這樣帶有學術色彩的內容。
以下是來自于湖畔大學微博的速記精編：
以下是馬云演講精編：
▌做企業必須把握好三要素
做企業有很多要素，但有三個要素很重要。一是經營，有人講經營，模式很重要；二是產品，三是管理。這三樣東西哪一樣更為重要？
當年做《贏在中國》時，有一個評委認為模式好，不關注人，另外一個則只關注是不是好人。后來我覺得這兩人都不可能當一個合適的CEO，一個優秀的CEO一定有強大的管理基礎。海爾沒有產品嗎？海爾沒有產品1984年就不可能去砸冰箱？那時候要搞一個冰箱，還得憑票，人家幾乎買不起冰箱。去砸了，那就是全面質量管理，那就是品牌，那就是那個時候的產品模式，產品就是生命力，到今天沒有變過。
沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。在座有多少人能稱得上已經有良好的模式？我們講谷歌、FB、騰訊、阿里，全世界加起來不到20家企業，到今天為止海爾還有一百多億的利潤在這里。今天，海爾的模式，海爾的經驗或許不能給你的企業帶來什么反思和思考，但對于你未來的成長有很多思考的余地。我花很多時間去看其他企業，他們的痛苦經歷是我們最好的東西。
▌企業即人，有些問題不治就是癌癥
企業如人，我最早是聽索尼公司CEO講的，企業也有生老病死，也要要管理自己的思維、身心配合。有一些病是感冒，治不治都是7天；有一些問題不治就是癌癥，越搞越大。
我特別欽佩張首席，最大的感受就是知識淵博，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，他絕對是一個專家加學者的典型，他是專家，干企業的專家。
在中國，擁有32年歷史，還有這么大規模的企業，屈指可數。這中間，沒有強大的樂趣、強大的熱愛，那是做不到的。在座的每個人不妨問問自己，你在做企業的過程中，有什么東西是你巨大的樂趣，研究模式？研究產品？
▌CEO要懂得如何押寶
再來說說管理，管是管人管文化，理是理制度，理模式。我的一切職責就是把人管好，最佳的管理方法是什么？就是用文化。每個企業都有自己不同的思考，比如阿里跟海爾，方式方法雖然不一樣，但出發點是一樣的。
比如說管理創新，幾年以前在阿里內部有次巨大的爭吵，創新到底是制度還是CEO？是應該是建立一套創新的制度還是CEO拍板？我們爭論了一天，最后我覺得，制度和CEO都很重要。如果沒有良好的創新制度，就不可能出現成群的創新產品。創新很多，一定情況下必須要押寶，要押寶誰，就CEO說了算，CEO是擔當。我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，這是我們的未來。這些都是怎么判斷的？戰略里面有很重要的使命，愿景、價值觀，一定要問清楚自己有什么，要什么，要放棄什么，因為最后領導者在上面的時候，永遠要把握方向是什么，把握方向就是你的使命到底想干嘛。
▌你要么是平臺型企業，要么利用好平臺
跟大家探討一下平臺模式，張首席講到，以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工。現在，有一個地方我有一點不同意見，要么你是平臺型企業，要么你給平臺打工。第一次技術革命誕生了工廠，第二次技術革命誕生了公司，第三次技術革命誕生了平臺，真正成為平臺的不是你的技術、不是你的產品，而是你的思想。平臺的思想就是，讓別人越強大，去服務別人。如果選擇了平臺，就必須要明白一個道理，要成為平臺，就要讓客戶強大，讓員工強大，讓供應商強大，讓競爭對手強大。這樣才能做平臺，否則很難做。平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業是收所有的資源讓自己越來越強。
我們要怎么理解“21世紀就等于平臺”？平臺就是二次世界大戰后出現的一個新型兵種——航空母艦就是平臺。航空母艦本身不會作戰，但航母上面的艦載機是可以作戰的，航母的規則是如何給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛，但航母是需要護衛艦保護的，這就是平臺的思想。你本身不能作戰，但靠什么打敗對手？平臺上的企業。電子商務不賺錢，但中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平臺上，這就是平臺思想的核心。
湖畔大學學員爭先向張瑞敏提問
▌要在陽光燦爛的日子修屋頂
等企業到一定規模的時候，會發生很多事情，要學會抓大放小，什么重要，什么不重要。今天在這里我是受益匪淺的，海爾碰到的很多問題，阿里也碰到了，還有一些是阿里沒有碰到的，沒有碰到是我們花了很多時間在思考問題：我們現在3歲、4歲了，超過兩三千人會怎么樣？超過一萬人會怎么樣？收入超過50億、100億會碰上什么麻煩？這時候我們就要找到對標的企業，有一天我跟海爾一樣規模的時候，我要解決什么樣的問題？
阿里巴巴的變革是，我盡量不顛覆自己。但我們做什么事情？我們是一個曲線，阿里最痛苦的就是每一次遇到曲線往上升的時候，我們就要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候才開始改，更不能等到低谷的時候才開始。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。
▌要不斷反思自己，而不是反思別人
一定要懂得借力，借力就是學習的能力、反思自己的能力、改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。我見過了無數的成功人士，但這些人沒有一個人認為自己是成功的。我每天都很提心吊膽、如履薄冰，就像你爬到8748米的時候，你哪里還有時間去欣賞風景，你根本不知道有多少人活活死在上面。所以，當你覺得自己是成功的時候，你基本上是處于下落階段。
如果你熱愛你的行業，熱愛你的企業，熱愛你的模式，熱愛你的產品，那就要不斷學習，不斷要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，只有改變你自己，你的組織才會改變，然后再堅持給自己足夠的時間。
▌要在年輕力壯的時候生兒子
湖畔大學一期二期的學員都是年輕力壯的，你們這個年齡在今天抱有的想法，我有過，張首席也有過。但是，人家是過來了，并且依然保持這樣的持久力。張首席講爬山頭，我們變革的目的不是為了爬另外一個山頭，因為到了另外一個山頭你還是會下去，我們搞變革是為了要保持這樣的定力。所以，勻速是非常重要的。大家一定要去思考看問題的角度，每個人看問題的角度是不一樣的，看問題的角度、深度、廣度決定了你企業的未來。
我今天可以東講西講，但活干不過他們，他們干活，我來吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我就退休了。關于接班人，我們公司想的要比在座的你們早一點，這樣的意識一定要有，生兒子一定是年輕力壯的時候生，到80歲的時候生出的兒子不一定好，因為你已經沒有力氣了，你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個兒子，不行可以再生兩個兒子，你還有機會。所以你們要盡早一點培養一班人，跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。
生態就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。生態的好處是什么？生態春夏秋冬、死而不亡。枯葉也是一樣的。阿里的生態我們認為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業有好有壞。別人罵你這個不行就不行，我知道，明年我還是會回來，晚上我就還會再回來。要有這樣的想法。就是這樣。
以下是張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》課程選：
▌管理沒有最終的答案，只有永恒的追問
思想應該是一脈相承的。管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法（手段或者是工具）。管理的主體就是管理系統，包括決策，執行，監督等等；管理的客體就是管理對象，包括人財物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。有的人問我說為什么我干了那么多管理，對管理還管得比較可以。主要是因為我當了很多年的被管理者，我會從被管理者的角度看管理者。所以這個管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已經生產出來入庫的冰箱，檢查之后找出來70多臺不合格的，貼上條，什么缺陷，誰干的由誰來砸毀它。為什么？砸冰箱并不意味著質量就上去了，我們需要改變這種觀念，觀念的改變并沒有改變事實本身，但是改變了你對于事實的看法。一天24小時，不管什么觀念都不會改變這個事實。但是如果你說時間是金錢，你會對時間的認識完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后，一下把大家對于全面質量管理的認識就提高起來了，每個人必須把工作做到位。
管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效率為目標，以產生最大的財富，但是最后被自己束縛住了，認為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監工監督，監工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實現。
對于企業來講，想做到長久很難。80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個最優秀企業的例子，5年之后再去調查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”就像海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。
▌百年經典還適用嗎？
企業一定是從有邊界變為無邊界。科斯說企業有邊界，為什么要有邊界呢？如果你這個企業內部費用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把邊界縮小。如果內部費用小于外部的交易成本，就擴大生產，競爭力就擴大。但是這個問題在哪里？問題是有了互聯網這個定律就是有問題。互聯網時代企業是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部，為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內部費用做到最低。
海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點，快一點，重要的就是海爾的執行力文化。企業文化是把雙刃劍，這對海爾起了很大的顛覆。原來我叫你做什么你一定要做到，現在執行力文化變成創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。
▌企業再造是以用戶為中心，不是以企業為中心
放到國際大視角來看，從產品管理的角度一共有兩次引領。第一次是福特汽車，福特汽車通過流水線生產讓很多普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須從消費者角度來講，覺得確實是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠，而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度。現在也是一樣，老百姓才不管你產品是怎么管理的。我認為，第三次就是硬件能不能不要錢，靠聚上來的用戶和其他的資源獲得生態思路。不管什么辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。
產品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個產品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群？需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，我們現在做的就是社群，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什么都不是。
▌企業與用戶零距離：如何將經典的線性管理轉為非線性管理？
從經典管理理論角度看，錢德勒在《規模與范圍》中提出，企業的目標是把企業做大做強，規模大范圍廣；企業的成長路徑取決于二個變量——戰略和組織。戰略決定組織，是從屬關系。各種管理方法都沿著這個線性邏輯推進的，是線性管理。
互聯網時代，線性管理要改變為非線性管理。哈耶克從早期的“自發秩序”脫胎為“擴展秩序”的思想，對今天的探索更有指導意義。在《致命的自負》中哈耶克講到，“使人類合作的擴展變的無限廣闊”。
▌海爾的探索：將大企業變革為創業的生態系統
傳統經濟模式下，名牌體現的是零和博弈，企業要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯網時代，傳統模式要顛覆為平臺模式。做成平臺，需要具備兩個條件：零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統名牌經濟轉型為平臺商業，從零和博弈轉型為共創共贏的生態圈，從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。
目前，海爾的探索體現為“創新社會化開放創業平臺”。以車小微為例，社會車輛可以零摩擦參與，進入海爾的物流平臺，從海爾獲得訂單，根據用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實現“換邊”，在社區發展用戶資源，通過提供服務，轉變為創業者。
▌企業的自我顛覆
每一次自我顛覆，都是比較困難的，特別是大企業，你既要考慮不要出現太大的問題，又要加快進度。實際上我們每個周六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，更多是要大家明白，如果不這么走，我們就沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這么做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。
我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標，無限的游戲是以延續為目標。有限游戲參與者是在界限內游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內游戲。那你現在就是要創新，就是要改變。
我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創業，要么你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。
互聯網帶來的就是零距離，零距離就是信息不對稱，原來信息不對稱的主動權在企業手里，現在到了用戶手里。現在互聯網，打廣告有什么用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎么來應用呢？已經找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。
湖畔學員刷爆朋友圈
▌紅領集團 張蘊藍
“張瑞敏首席親自給湖畔的同學們授課，馬校長專程來聽課。驚訝于張首席淵博的知識，就是一本管理學的百科全書啊！”
▌鄉土鄉親 趙翼
“馬校長說，今天帶你們來海爾，是希望你們的公司能夠活得和海爾一樣長，至少活32年，也能感受到海爾今天的痛苦與轉型。”
▌藝福堂 李曉軍
“海爾集團在張瑞敏首席執行官的帶領下，32年間6次顛覆自己，成功轉型升級！這種精神值得我們創業型企業學習。”
▌君紫資本 秦君
“馬云校長親自帶隊湖畔異地課堂，感受海爾32年的痛苦與轉型，創新面臨的新機遇和歷史包袱，佩服張主席的睿智和魄力！”
▌汽車超人 孫鋒鋒
“張首席&馬校長：中國最好的管理大師VS中國最牛的戰略家，受益匪淺。”
▌拉勾網 許單單
“同時代的企業大多流水花落去，海爾能屹立今天，著實不易，根源于張瑞敏6次變革自己，這份勇氣。”
▌合尊投資 汪小菲
“張首席可以每年讀100本書，平均每三天讀一本書；我們有的時候書讀過去就忘記了，但是張首席能夠記住，并且運用出來，真的很佩服。”
|
|
有新帖
沒新帖
總置頂
置頂
精華貼
熱貼
普通貼