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| 從培訓中心到企業大學 |
從培訓中心到企業大學
企業大學研究專家Meister認為，培訓部門一般比較被動、分散，以一系列公開課程服務于廣泛的受眾，而企業大學是對企業內部每個工種所設計的、與戰略密切相關的培訓方案的整合。
他將企業大學被視為培訓中心未來演變的高級階段，即從培訓中心演變至學習中心，進而成為商學院，最后到達企業大學階段（如下圖）。根據他的觀點，培訓中心與企業大學的主要區別在于提供的課程體系、培訓工作者的定位、企業對待學習的態度，及培訓組織這四個方面。其中，課程體系逐步由單一課程向復雜系統的課程體系轉變；培訓工作者則由簡單的外訓聯系人向培訓策劃甚至開發人轉變，再向企業戰略伙伴轉變；對待學習的態度由被動轉向主動；而培訓的組織機構及流程則不斷升級和深化，更加高瞻遠矚。
總的來說，培訓中心與企業大學最大的區別在于目標的不同，培訓中心是為了讓企業內部的人滿足企業需求，而企業大學是為了培養內部人滿足企業未來發展需要。不同的理念和目標必然導致兩者戰略導向和整體規劃程度的不同，即企業大學是從戰略角度出發，將戰略分解為關鍵人才勝任力，進而實現人才與企業業績合二為一，同時，企業大學這個平臺的建立對于整個企業的資源整合更加有利，能夠最大限度的調動和調配所有資源，提高效率并節省成本。這些進而決定了培訓中心與企業大學具體操作上的不同，尤其是培訓組織的定位和組織流程，還有具體培訓的計劃制定、實施、評估和再改進，以及對整個人力資源系統的支持要求。
從上我們可以清晰的看到，企業大學能為企業提供更高層次的培訓，滿足戰略層次的需求，真正實現企業戰略（包括職能戰略和業務戰略）與人才及培訓的緊密結合。
從“培訓中心”轉變為“企業大學”
對于任何一個度過初創期步入成熟期的企業而言，培訓中心都不再能夠完全滿足企業未來持續發展對人才的要求。此時的培訓中心必須向企業大學轉型。
而現在企業大學的建立存在很多的誤區。有相當多的企業將培訓中心冠以“某某大學/學院”的名稱，用培訓中心的舊班子舊機制，繼續運轉，讓企業大學淪為空殼。
我們提出，由培訓中心向企業大學轉型，將面臨著如下這些具體的轉變：（1）由被動地接受員工培訓需求，轉變為主動提出整體人才培訓戰略；（2）資源與管理機制由分散式，轉變為集中式；（3）由針對課程招攬不特定的學員，轉變為針對部門不同的需要，提出定制化的解決方案；（4）與功能部門的核心業務關系由不深，轉變為與其預期成長戰略息息相關；（5）由戰術層次，轉變為戰略層次；（6）由注重教室環境的課程方式，轉變為善用不同的訓練工具和環境，提供實體訓練及E-Learning的整合學習環境；（7）由與企業文化無關，轉變為參與改造企業文化過程；（8）由較固定的課程形式，轉變為向員工提供終身學習的機制；（9）由技能訓練為主，轉變為對各種高級人才的強化培訓，如領導力、創造思考、解決問題方法；（10）由其他單位的認同度和配合度不高，轉變為管理者和員工全體支持；（11）由注重個人技能提升，轉變為注重整體部門工作績效的提升；（12）由屬于員工層次的支持部門型態作業，轉變為以戰略業務單元 (SBU)等的模式獨立營運。
根據中山大學管理學院企業大學研究中心王世英博士與多位著名企業大學的負責人探討，大家認為以下三個內部特征是判斷一個企業的培訓機構屬于企業大學，還是傳統培訓機構的關鍵。
（1）是否有明確的職位管理體系，是否有明確的職業發展通道，這是建立企業大學的前提；
（2）是否建立了核心勝任力模型、崗位任職資格體系和相應的評估體系；
（3）是否建立了基于勝任能力模型并與員工職業生涯發展相對應的課程體系，以便員工在全職業生涯發展的每個階段都能夠接受相應的培訓。
如果做到了以上三點，既使這個企業的培訓機構不叫企業大學，它事實上也已經是企業大學，而那些沒有做到以上三點，既使自稱是企業大學，甚至已經自稱了很多年，也不是真正的企業大學。
案例分析：切合實際和優勢尋求大學轉型路徑
診斷分析
我們曾接到順德某家電巨頭“建立企業大學”的合作需求。經過對企業的培訓體系進行為期5周涉及70多人的全面、深入的訪談調查后發現：人才隊伍普遍經驗十足，但是理論和創新不夠，管理能力和專業性都有待提升。培訓體系方面基本正常運轉，基礎工作較為到位，但一些支撐系統以及整個培訓體系都有待提升，例如課程開發處于自發狀態，培訓導向為反應式且重實際，講師隊伍整體水平及管理有待提高和規范等。
在對人才狀況盤點和培訓體系診斷之后，我們通過戰略能力要求的梳理，找到其人才及培訓體系的差距：（1）人才差距方面：主要是管理水平和具體專業化水平的提升空間較大。（2）培訓體系差距方面：首先，培訓客戶。培訓重點沒有突出，對關鍵經營人才和關鍵專業人才的培訓未得到充分的重視；其次，培訓產品。培訓項目不成體系，尤其是部分管理培訓呈“運動風”狀態；最后，培訓渠道。培訓體系整體下沉、統籌不足，子公司級無統籌人， 培訓師資停留在基層，未成體系，培訓設施滿足要求，但培訓配套設施不齊備。
根據上述調研分析結果，我們認為：首先，企業的培訓工作遇到瓶頸，培訓體系相對比較規范，但是滿足不了企業未來發展需要，所以我們建議由培訓中心向企業大學轉型。其次，從企業生命周期來看，公司處于成熟期，同時根據企業培訓體系成熟路徑模型，公司已經不如規范培訓階段的中期，是建立企業大學的最佳時機，巔峰培訓www.nbht1818.com。第三，從現有硬件條件來看，公司已有非常好的硬件條件，只是一些配套硬件設施需要補充，如話筒、DVD、電視等。第四，從現有軟件條件來看，公司的培訓的組織體系、制度體系及師資、課程和教材建設等都滿足建立企業大學的基本要求。最終，我們提出，該企業的培訓體系已經進入管理培訓引入階段，有了一定的培訓積累，具備了企業大學建設的基本條件，且到了建設企業大學的階段；因此，通過建立企業大學是其實現強化管理培訓等的引入并跨越至整合培訓階段的必然選擇。
在同企業達成一致意見的基礎上，我們為之設計并規劃了整個企業大學的組織及運作模式。
模式選擇
首先是宗旨和使命。我們根據其企業戰略要求確定了企業大學的宗旨和使命，進而提出其5大功能定位“戰略催化動力、企業文化熔爐、人才開發基地、資源整合平臺、知識管理平臺”。
鑒于原來的培訓部門展開培訓工作的戰略導向及高度不夠，同時現有培訓體系較為粗放，我們提出建立其企業大學的總體方針“戰略導向、重點突破、循序漸進、整合資源、講求實效”，并給出具體的階段行動方案。
遵循總體方針，我們提出其企業大學的客戶應定位于中高層，初期以企業內部為主，逐步向整個供應鏈擴展。形成兩大核心競爭力，一是一套依托其30年制造經驗的具備本企業特色的課程體系，二是一批依托其豐富實戰經驗而培養的優秀講師隊伍。
根據該企業現有的管控模式和組織架構特點及制造業本身的特征，我們將之界定為獨立式大學，同時，第一階段為有形的、成本運作中心模式，第二階段向以有形為主輔之網絡平臺的、半成本半利潤中心模式轉型。而人員管理模式，則根據該企業現有培訓體系架構，我們將之界定為第一階段為職能式管理且內外結合的師資，第二階段向項目式管理且內部師資轉型。產品體系結合企業實際，以全員、全程和全方位為目標，界定企業大學及其各個學院所提供的產品類型及范圍，專業培訓由大學主導且各個學院負責，領導技能和職業技能管理培訓由大學直屬的領導力開發學院負責。
組織架構選擇
根據該企業現有戰略發展方向和企業目前的架構特點，我們為其企業大學設置了4大學院，包括領導力開發學院、IE學院、營銷學院和供應鏈學院。其中，領導力開發學院代表企業大學執行企業大學的一切職能，大學層面暫不設人員，以確保人員精簡高效。每個學院都設有相關負責人，為了更好的實現統籌，為每個子公司都設有培訓經理或培訓主管，每個車間部門都有培訓管理員，由此形成了一個系統的企業大學組織架構。同時，我們通過崗位說明書明晰了各個學院和各崗位的職責。
另外，我們還為其領導力開發學院設計了具體的操作路徑，包括領導力開發模型，領導力成長管道模型以及具體的培訓規劃課程等，確保學院建立即能運轉。同時，我們還提供了企業大學5大配套體系的建設建議，分別包括全球職級系統、勝任力模型與崗位任職資格體系、職業發展通道、四位一體管理系統（考核體系/能力評估/個人發展/工作計劃），以及繼任制度與繼任計劃。通過這些，配以具體的階段行動計劃，以確保該企業大學運作的實操性。
通過這樣系統的設計，企業在從培訓中心到企業大學轉型的路上，才不會走彎路，才能以最快的速度一步到位，避免重復浪費。
目前，相當一部分企業都已經處在了培訓中心的位置，不管是從外部環境還是企業內部管理來看，從培訓中心向企業大學轉型都是大勢所趨。從培訓中心向企業大學的轉型絕對不能短視，因為企業大學本身就是一項長期的工程，短視注定會帶來更多負面的影響，而涉及到人的負面影響是最難消除的。如何完美地實現從培訓中心到企業大學的轉型，讓企業大學的效用真正快速高效的發揮出來，這就取決于最初的規劃和設計是否合理和有實操性。
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