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當前類別 > 企業內訓
> 人力資源管理類 |
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員工全面任用技能@內訓服務網:委托培訓\內部培訓課程方案參考
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員工全面任用技能
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| 副標題 |
員工任用（三天課） |
| 學員對象 |
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| 授課時間 |
內訓:員工全面任用技能,培訓內訓:員工全面任用技能,管理培訓,企業內訓:員工全面任用技能,企業內部培訓 |
| 授課顧問 |
五星講師
- （同一個課題方向，可提供多位老師，具體情況具體分析�。� |
| 授課語言 |
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員工任用（三天課）
引子案例：破解中國企業10大管理難題？
現場提問：你對十大難題的前三位問題怎么看？
結論：
第一章 員工任用的正確理念—戰略HRM
一.人力資源及其特點
二.人力資源管理及其目標
三.企業中誰對人力資源管理負責？
案例：胡經理，鄭經理及伊總的分歧和辯論
企業中人力資源管理的正確分工
四 與時俱進，深刻理解企業戰略人力資源管理
案例研討：某著名集團可持續成長的戰略人力資源管理
1.企業戰略人力資源管理的思路
2.企業戰略人力資源管理的完整體系
3.企業戰略人力資源管理工作框架圖
4.企業戰略人力資源管理的完整系統圖示
五.企業經理人對待人才應有的態度
1.愛才之心案例
2.識才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小組討論：對領導如何對待人才發表幾點感想。
6.信才之道
案例：電訊公司隱瞞真相
案例：美國某公司的起死回生
名人名言：不信任是最大的成本
案例研究：希爾頓的用人之道
第二章 員工任用的前提—工作分析
一.工作分析概述
1.職位分析的概念
2.職位分析的目的和作用
3.工作分析中的術語
二.工作分析的方法
1.訪談法
2.問卷調查法
示例：民警任務調查表3.現場觀察法
4.工作日志法
5.各種工作分析方法的優缺點
三.工作分析的程序
1.準備階段
2.調查階段
3.分析階段
4.完成階段
5.調查和分析階段應注意的問題
數據來源
常見問題
工作分析因素對比
四.工作分析的結果—職務說明書
1.職位說明書的一般內容
職務說明書示例—發貨員職務說明書
2.撰寫職位說明書的要求
3.幾點建議
練習：利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述
4.進行工作分析容易出現的問題
咨詢案例分析：某公司利用職位說明書進行有效改革
第三章 員工任用的開端—招聘與面試
一.員工招聘
1.招聘是人力資源管理中極為重要的一個環節
招聘語錄
招聘或選才恰恰是最難的
2.招聘需求分析
3.招聘的流程
4.招聘計劃與實施
二.有效面試
1.什么是面試？
2.面試的目標
3.面試的分類：結構化面試和非結構化面試
舉例：結構化面試指導表
4.面試問題的設計與分析--五個傳統的面試問題
附錄：面試時的100個關鍵問題
5.有效面試三步曲——面試之前
1）面試前必須清要求條件
2）用人部門的要求應基于崗位說明書
3）要準備周詳的面試計劃或面試大綱
舉例：面試計劃內容
4）您準備好了嗎？
6.有效面試三步曲——面試之中
1）建立和諧的氣氛
2）切入正題
3）向應聘者推銷公司
4）面試中的提問
5）提問問題的形式開放式問題封閉式問題探究事實的問題
三種問題的實例
練習：您來判斷下列面試問題的形式
6）提問時應注意的問題
提問游戲：黑板猜字
7）面試中聆聽的重要性及技巧
8）面試的適時結束
9）面試時應注意的十三個細節問題
7.有效面試三步曲——面試之后
1）評價每一位應試者
2）衡量優劣
3）作出明智的決定
練習：讓我們也來試試
三.進入錄用階段
1.背景調查（渠道、手段、背景調查內容建議）
2.選人的方法
3.錄用通知；體檢完成；雇傭合同；工資等報償
示范案例：某公司聘用通知單
4.如何通知拒絕者？
第四章 員工任用的關鍵—加強有效激勵
一.激勵機制是企業員工任用的關鍵內容
案例1：英國的長壽公司俱樂部
案例2：《人力資本》對張錫民的采訪
啟示：激勵機制是企業員工任用生命力的根本保障
二.有效激勵理論模型
1.馬斯洛需要層次論模型
2.激勵--保健雙因素理論
3.公平理論
4.弗魯姆的期望理論
5.斯金納的強化理論
6.激勵的實用人性內因模型
三.員工激勵的特點
1.激勵政策具有更大的風險性
2.激勵與激怒僅是一線之隔
案例：御駕親征的繆誤
四.員工激勵的原則
案例：任經理的激勵措施
(一).員工激勵的一般原則
1.激勵要因人而異
案例：參會畫家，企業家每個人都認為不像自己
2.獎懲適度
案例：某國營單位的科研人員跳槽
案例：某民營企業的軍訓處罰
3.激勵的公平性
案例：某壽險公司業務員憤而離職
案例：某民營企業做不大的原因，人情風，留不住人才
案例：某著名民營火腿腸企業“親友犯錯加倍懲罰”
4.獎勵正確的事
案例：新疆油田項目
案例：加班現象
案例：沒有績效考評制度老實人吃虧
案例：某企業為了趕工交貨，不顧質量
(二).員工激勵的高級原則
1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，努力創造公平競爭環境
案例：吳士宏的成長道路
2.激勵要把握最佳時機
案例：某民營企業老板倡導“8小時以外的關懷”
3.激勵要有足夠力度
4.激勵要民主、獎罰分明
5.物質獎勵與精神獎勵相結合，正負激勵即獎勵與懲罰相結合
案例：小孩搶糖的故事-價值觀
6.構造員工分配格局的合理落差
五.員工激勵的以人為本的"三位一體"思維方法
1.換位
2.定位
3.到位
六.領導激勵部屬的注意事項
(一).要注意給下屬描繪“共同的愿景”
案例：石匠砌墻與教堂
案例：三個和尚振興寺廟的故事
(二).要注意用“行動”去昭示部下
(三).要注意善用“引導而非控制”的方式
案例：某經理內向，謝謝不常說
（四）、要注意對部下進行有效溝通
案例：列寧的布爾什維克黨
案例：毛澤東善于和群眾溝通
案例：西北歌王王洛賓走遍中國大西北
案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事
七.員工類別與激勵
引子：如何激勵員工格言
（一）.員工氣質與激勵
案例：四個男人去看戲
案例：紅樓夢人物的氣質
（二）.人才類別與激勵
1型人才：高熱情、高能力
2型人才：低熱情、高能力
3型人才：高熱情、低能力
4型人才：低熱情、低能力
第五章 員工任用的動態機制—留才與離職管理
一.優秀員工流失的對策
1.員工流失對企業的影響：研究者們怎么說？
過高的主動流失率對組織是不利的
2.員工流失的基本態勢
3.員工為什么流失？—研究者們怎么說
4.建立員工保持策略
考察員工流失原因時可以采用的分析方法
員工保持的一般策略
5.中小企業留人的五種方法
6.一般企業留人的七種方法
咨詢案例分析：某國內電信運營商人才流失成因分析與對策
小組討論：
咨詢師的答案：關于留住優秀人才的建議
二.落后員工淘汰的方法與技巧
1.企業建立淘汰機制的重要性
1）沒有淘汰，就沒有激勵
案例：麥肯錫咨詢公司的末尾淘汰制
2）沒有淘汰，就沒有競爭和進步
示例：流水不腐，戶樞不蠹
案例：松下電器（中國）有限公司實行末位淘汰制
2.淘汰辦法：
1）合同期管理辦法
2）業績考核
3）自我爆炸
4）最高任職年齡
3.建立辭退管理程序以避免勞動爭議
1)科學制定辭退的標準與類型
2)精細解釋員工被辭退的主要原因
3)在勞動法框架內行事
4)合理支付員工的報酬及補償
4.經理人如何辭退員工
1）解雇決策——堅決果斷
2）解雇的實施——有理有據
3）解雇的操作——小心謹慎
4）解雇的后事——妥善處理
5.辭退員工面談技巧
1）明確辭退面談的目的
2）熟知辭退面談的主要內容
3) 做好辭退面談的準備工作
4) 理智處理辭退面談的突發事件
5) 努力達到雙贏的面談結果
練習：你是行政部經理，前臺小姐要被辭退，請模擬離職前訪談，要求盡可能多應用
所學內容
第六章 員工任用的保障—提高經理人領導力
一.企業經理人員的素質和能力要求
1.現代企業經理的總體素質要求
2.二十一世紀企業領導者的能力要求
二.經理人員如何處理好與下屬的關系
1.對待有問題部屬的原則—情、理、法三結合
2.責備部屬的技巧
3.如何贏得部屬的忠心
4.如何處理員工的抱怨
三.提升經理人員的領導能力與領導藝術
1.有助于領導及協調的人品與性格
案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙
案例：《財經時報》記者對張錫民的采訪
2.應當克服的痼癖與習慣
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富蘭克林的著名自述
3.中國古典哲學與領導技能
4.企業基層、中層和高層領導藝術塑造的要點
案例討論：吳士宏從清潔工到中國微軟總經理，為什么能揚名于中國？
5.企業經理人員的“穿透力”塑造
1）案例與啟示：
案例：“地下總經理”
中國企業的達利克摩斯之劍
中國呼喚高素質的中高層職業經理人
中高層管理者工作現狀調查
案例：某國A企業，中國B企業
資料：中國企業的國際競爭力排名
2）什么是管理者的穿透力？
3）強大的穿透力可以達成的目標
4）企業管理者穿透力素質培養的6Q模式6Q簡析
5）管理者6Q塑造法
不斷學習是6Q提高的源泉
自我修煉是6Q提高的內功
在實踐中成長與悟道
管理者6Q模式的實例典范—松下幸之助
結束語：桑塔納和奔馳
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| 備注 |
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| 提交時間 |
2005/3/22 11:57:34 |
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| 聯系方式 |
電話：010-8243115O，郵件：30989665@QQ.com |
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| 內訓流程 |
１、請您填寫并發送內訓需求表(點此下載)至我方;
２、我們將安排相關人員與您進行進一步溝通;
３、為您定制適合您要求的培訓方案、報價，發予您參考;
４、確定方案、價格、簽署合同、按合同實施培訓;
５、課程后續相關服務。 |
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