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     培訓流程設計的混亂現象及原因
     作者：王印久

     實踐中，培訓流程設計工作尚未引起培訓管理者的應有重視。流程設計水平的缺失是當今大多數培訓管理者的能力問題。這個能力不足，直接影響了培訓工作的有力開展。
     　　由于培訓管理者對于培訓管理體系的認識存在較嚴重的誤區，所以，一直不能成功地建設有效的培訓流程體系。筆者通過深入研究發現，多數企業的培訓流程建設水平遠遠不夠。多數存在著固有的缺陷和實踐應用的局限性。

     　　幾個典型公司的培訓流程類文件管窺

     　　深圳市**通頒布的《培訓管理基本制度》中，主要內容為總則、總體要求、培訓管理職責、培訓需求分析、培訓規劃制定、培訓實施、培訓評估與反饋、培訓工作管理、檢查和督導等。框架上看，制度里面不應該包含職責來別，另外，概念的定義有問題，培訓工作管理、檢查和督導，這個兩個概念又如何解釋？內容上看，總則中將培訓分類、培訓內容、培訓方式羅列了很大篇幅，影射出培訓管理者最大的無能。典型的管理基本概念理解不足。

     　　深圳康*集團頒布的《員工教育培訓實施管理辦法》同樣存在問題。基本內容有：類別與組織、計劃與實施、內部培訓資源建設與管理、培訓需求分析、培訓方式、培訓紀律、培訓效果評價與培訓考核、培訓內化、費用、服務年限、責任等。不用筆者批判了，大家會感覺不太舒服吧。外行都知道將“類別與組織”放到辦法里是不妥的，況且又和“服用年限”什么的處在一個水平上。典型的概念不清晰，邏輯結構不完整。

     　　深圳青*啤酒的《培訓管理規定》中基本結構是管理內容、相關文件、相關記錄。其中管理內容包括培訓策略和規劃分析、培訓管理、培訓評估、培訓資料記錄管理、培訓方式、培訓的師資、課程管理、培訓費用管理、員工培訓協議的簽訂。我們發現培訓管理規定里面竟然又包含“培訓管理”，顯然是邏輯混亂。

     　　幾個常見的問題

     　　立足點不夠高。很多公司的培訓管理流程基本上等于沒有。形成的所謂管理辦法、管理制度，基本都是空對空，全都是培訓概念的羅列，比如培訓方式，即上課方式等。這樣的制度或辦法，根本對培訓活動無任何指導意義。這些培訓管理辦法出發點不夠高，從公司戰略高度一下就直落到課堂紀律，這是多么的可笑。

     　　結構化不強，實踐中更需要有人設計了諸如“培訓管理基本辦法”，這樣的定義其實等于沒有管理辦法，即使內部又包括什么調研、規劃、經費、教材、信息、兼職講師等等管理內容。這樣的“管理辦法”始終就是大雜燴，試圖用“培訓”兩個字概括了所有相關活動效果可想而知。

     　　覆蓋面不夠。實際上，實際上，流程是為了使培訓活動進行的更高效、低成本、高質量地完成，尤其是非常復雜的任務如跨系統、跨部門、跨時空的培訓行為。培訓活動很復雜，它具有多層次、多方向、多功能的特點，加上許多人的認識能力，導致流程設計定位過高或高低。

     　　文件定義不科學。另外一種錯誤是將流程與制度等同起來，將一些“規定”、“指引”視為流程看待。這種做法實際上忽視了流程的作用。

     　　原因探究

     　　之所以有這樣奇怪的辦法、制度、規定，直接原因顯然是培訓管理者自身問題。培訓管理者自身缺乏對于培訓活動缺乏科學分解，也不清楚制度寫出來是給誰看的，為什么需要流程。他們應該思考一下自身能力素質了。

     　　當然，根本原因還在于企業不重視培訓工作。企業高層更不重視或忽視了培訓管理者本身的素質要求。記得筆者2003年堅持由營銷工作轉型投身培訓工作時，我的直接上司也是我的老板，一位國內第一學府的教授導師竟然說，“做培訓工作，有大專學歷就足夠了！”于是，承擔培訓工作的人都被武大郎給擔當起來了。

     　　另外，也應該大力打擊咨詢行業的東郭先生在培訓管理培訓時，不自省其身，鸚鵡學舌，照抄照搬，坑蒙拐騙地到處云游。宣稱培訓體系是這個，是那個，就是不來些科學的東西給企業。

     　　筆者作為管理咨詢師，奉勸培訓管理從業者不要總去“感覺”企業對培訓重視不足啊什么的，應該恨己不爭啊。