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| 企業培訓規劃概論 |
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企業培訓規劃概論
國內企業人力資源管理部門的重要任務，已經由傳統的人事行政作業逐漸轉型為提高管理水 平與改善企業績效的方向發展，培訓管理工作成為HR部門的表現舞臺，尤其是近幾年來，市場競爭向人力資本層次升級，培訓需求爆炸性成長，但是往往最大的困擾在于針對性不強、培訓的目標不明確、實際運用程度差，導致HR部門花費了大部分的時間精力，卻沒能讓組織產生顯而易見的培訓效果。因此，制定一個有效的培訓管理體系，是進行培訓工作的第一要務。
培訓管理體系包含了需求分析、設計實施，以及監控評估三個主要部分，通過反饋形成一個閉環系統。
需求分析
首先，需求分析階段的重點在于評估培訓的需求，目的在于確立培訓的目標，而確立目標之時，同時也必須為最后監控評估階段的制定標準鋪路。培訓需求的分析影響了培訓的方向，間接決定了培訓的質量。60年代W.McGehee與P.W.Thayer提出了一個培訓需求的分析模型，將分析的范圍分為組織分析、任務分析與人員分析三大塊：
1.組織分析：重點在于判定組織的培訓目標。
(1) 根據組織目標判定知識和技術需求；
(2) 將組織效率和工作質量與期望水平對比；
(3) 制定人事持續計劃，對員工進行知識審查，評價培訓組織環境。
2.任務分析：重點在于判定崗位的培訓內容。
(1)進行職務分析，分析完成任務所需的知識、技能、行為和態度。
3.人員分析：重點在于判定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓。
(1) 通過績效考核 ，分析造成業績差距的原因；
(2) 收集和分析關鍵事件；
(3) 對員工及其上級進行培訓需求調查。
然而，我們在實際操作上可以用簡單的方式，分析企業培訓的需求，主要來源可以從三個方面：企業的決策者、一線主管以及HR部門自身的工作積累。
在企業決策者來源方面，可以依據企業的發展規劃藍圖發掘培訓需求，例如新項目的開發，勢必需要原有員工學習新的知識與技能；在一線主管來源方面，可以請他們提供平日對于員工的觀察，例如經常出現的錯誤或技能的欠缺，以及普遍存在的能力不足點；在HR部門自身的來源方面，主要是從績效考核的結果，對于業績、能力與態度上的差距，以制定員工績效改善的計劃，另一方面，則是由政策法規的需要，對于必須持證上崗或持續教育的在崗員工，也是列為培訓的需求對象。
根據培訓需求確定培訓目標，培訓目標分為三個方面：知識目標、行為目標及結果目標。知識目標是指培訓后受訓者將知道什么；行為目標是指受訓者將在工作中做什么；結果目標是指通過培訓要獲得什么最終結果。舉簡單的設備操作培訓為例，對于新進操作員而言，必須讓他了解設備的正確使用方法、設備的做工能力，這些是知識目標。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制損耗，這些是行為目標。至于結果目標，則是使所有的新進操作員，全部能夠正確、有效、安全地使用設備，提高工作績效。確立正確的培訓目標可以指導培訓內容、過程的監控和培訓效果評估的標準。
設計實施
培訓內容的設計，基本上依以下主要四個原則：一、由淺入深循序漸進；二、根據對象接受能力設置內容；三、聯系企業實際現況；四、理論與案例的生動結合。換言之，可接受性、親近性和可操作性是規劃培訓內容的注意要點。
一般的企業培訓可以分為經營管理類、技術類以及操作維護類，范圍則包含了崗位深化培訓、經營管理培訓、學歷教育類培訓、公共基礎知識培訓、專業管理培訓，以及多能崗培訓。近年來有幾個培訓方向已經成為目前的主要潮流：
1. 注重知識傳授→注重行為改變；
2. 給答案→讓學員自己找答案；
3. 灌輸式→互動式；
4. 文件學習式→報告講座式→交流研討式→游戲體驗式；
5. 集中式→崗位狀態；
6. 課學講述式→多媒體交互式。
因此，培訓的形式可算是非常的多樣化，尤其是為了促使培訓的生動性，避免枯燥冗長的理論講演，大部分課堂上的培訓屬于案例教學式的授課形式，最好采用該企業的自身案例，真實性、實用性和參與性相對提高，案例分析采用個人思考、小組討論相結合，可以同時鍛煉個人的思考能力與團隊的合作能力，一般控制在25人以內較為合宜。討論會的形式也是比較能夠產生互動的方式之一，但是人數不宜太多，并且合適由高層領導組織，可提高受訓者的責任感與溝通效果。
此外，為了能有效進行隱性知識的轉移，以師徒制的形態進行技能的培訓也是一種有效培養繼任人選的方式，目標明確、內容全面，惟培訓周期較長。而定期的工作輪換，可以培養多樣工作技能的員工，增加工作的挑戰性和樂趣，為企業獲得更大的人員調配靈活性，輪換崗位必須注意兩個重點，一是崗位內容必須要有相關性；其次，輪換的對象必須具備可開發的潛力與動機，不然可能會造成反效果。
如果為了節省成本，可以考慮錄像或遠程教學的培訓形式，但是這種形式不適宜進行技術性培訓，反而對于行為模式、人際技巧的培訓比較恰當，通過多媒體的網絡科技，越來越多企業采用網絡的在線教學提供便捷的服務。另外，對于一些錯誤的風險或代價較高，也缺乏明確反饋的工作，例如飛行員、軍事培訓，或是管理決策的制定，這些就不能夠采用上述所列的方法和形式進行培訓，目前有一些采取情景式的模擬培訓正是針對這些類別，使受訓者的行為和工作環境產生聯系，以獲得改進工作的啟發，相對來說，模擬培訓適用的范圍比較針對性，代價也相較為大些。
效果比較有限的，應該算是自學的形式。有些企業要求員工通過局域網，或是提供學習材料，利用空閑時間自行學習，由于惰性影響以及缺乏指導，大多成效不章流于形式。
監控評估
培訓過程的監控與效果的評估，往往是一般容易忽略的重點。許多的人力資源管理部門只把工作重心放在事前的規劃，向上級爭取費用，然后順利地發包出去，對于過程與結果的控制比較敷衍了事，甚至對于員工培訓后的抱怨或不滿，各持己見而相互對立，影響了未來培訓工作的推展。
所謂培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據。培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度；培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估。培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度；培訓后評估，是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分。目的在于使企業管理者能夠明確培訓項目選擇的優劣、了解培訓預期目標的實現程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。
培訓效果的評估，其作用有二：其一是決定是否在企業內繼續該項培訓，其二是對培訓內容或形式進行改進。所以對于受訓者的反應以及學習效果，可以從行為與結果兩個方面來看。首先是受訓者接受培訓后工作行為的變化，是不是在態度和做法有相應的提升或轉變；其次是培訓的結果是否導致組織相關產出的變化，也就是績效的提升。一般是通過考核或是問卷調查的形式得出立即的結果，至于長期的影響，則必須從一些量化的指標，經過一段時期的統計才能看出變化量。
引用國際著名學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四層次模型理論，這四層次模型為：
（1）反應層次，即一級評估。是培訓評估中最低的層次。可以通過對受訓者的情緒、注意力、興趣等研究，得出受訓者對培訓的看法和態度，這一層次的評估通常采用調查問卷的形式。
（2）學習層次，即二級評估。該層次的評估主要是用來了解受訓者通過培訓學到了什么。主要采用書面測試、操作測試、等級情景模擬測試等評估方法。
（3）行為層次，即三級評估。行為層次的評估是用來測定受訓者在日常工作中是否自覺運用了培訓所學到的知識和技能。主要依靠上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定。
（4）效益層次，即四級評估。用來判斷培訓后員工工作業績提高的程度。具體可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量等指標來進行測定。該層次的評估需要采集大量的數據，對企業來說有一定的困難。
唐·柯克帕屈克四層次評估模型中前兩個層次主要是對培訓的過程進行評估，而后兩個層次主要是對培訓的結果進行評估。但是唐·柯克帕屈克沒有給出具體的評估方法，該模型的缺點是不能對培訓效益進行定量的評估。
至于定量的評估，雖然也有一些學者專家提出，但是由于對培訓進行定量分析時變量很多，又很難區分工作改進到底是由什么因素帶來的，因此具體的運用存在很大的困難，或是對于培訓的類別存在局限性，在此不多做贅述。
從目前的實務性做法來看，很多企業雖然意識到了培訓評估的重要性，但還是有大部分的企業不進行任何層次上的評估，只是在培訓結束后，以報告的形式對培訓進行總結。引用國內咨詢公司的資料來看，部分大型企業是依據唐·柯克帕屈克四層次模型進行一、二、三層次上的定性評估，如BP中國、貝爾及摩托羅拉公司都是采用調查問卷的方法來了解受訓者的對待培訓的態度和看法、通過培訓所學到的知識和技能以及轉化到實際工作中的情況。
目前培訓體系的問題點
現今企業對于培訓上普遍存在的問題，有以下幾個方面：
一、投入力度不足：可分為以下幾個指標
1.培訓收益=培訓收益/培訓成本，國際情況來看，以TQM為例，大約為30:1；
2.培訓占薪酬比例=培訓費用/全部薪酬，一些著名國際大公司每年培訓預算已經達到了上一年度總銷售額的1%-3%，最高的達7%，平均為1.5%；
3.培訓占銷售額之比=培訓費用/銷售額，國內企業一般不到1%，必須與同行業的領先者作比較；
4.員工年平均培訓時間=年培訓時間/全體員工，1990年美國大型企業平均為33小時；
5.人均培訓費用=培訓直接支出/全體員工，IBM每一年用于培訓職工的費用高達人均3000-5000美元；
6.受訓員工比例=受訓員工/全體員工，1990年美國企業平均為92.5%
二、直接用于員工培訓的費用：可分為直接費用、差旅費用，以及專責培訓單位所發生的費用；
三、員工受訓的普及率：可以按照不同年齡、不同崗位、不同學歷的員工受訓率來觀察；
四、對技術人員的培訓投入相對不足，而管理人員培訓投入所占比重較大，對技術人員沒有給予足夠的重視；
五、培訓需求分析的充分程度；
六、培訓管理不到位：缺乏基礎數據的統一管理、缺少對于培訓主體的激勵和約束、未建立培訓追蹤制度，基層單位對培訓的認識不清，在組織體系上的不明確。
從以上幾個方面來看，改善的方法首先是培訓管理組織體系和人員必須經過有效地梳理，調動起有效的積極性。另外，建立培訓投入產出評估數據庫；針對技術人員增加專用性培訓，盡量減少通用性培訓；考慮培訓費用分擔制度；發揮培訓的激勵作用，與職業生涯設計緊密結合；建立前三個層次的培訓評估系統，并建立“以崗位經濟技術指標與成果為考核核心的培訓評估系統”，從顧客角度提升企業績效的思維，調整目前企業培訓的制度體系。
培訓策略與趨勢
培訓是企業成長的人力發展戰略重點，因此在規劃培訓策略的時候，應當將培訓內容進行分類，使員工的培訓內容與崗位有效結合，并且將培訓制度與績效制度緊密聯系，將培訓晉升的機會留給組織內的優秀員工，成為他們企業職業生涯規劃中的一環，而不是吃大鍋飯人人有份，從而對員工進行有效激勵。所以，培訓不能完全視之為公司福利，如果要加以區分，可以分為獎勵性培訓與福利性培訓兩類。獎勵性培訓包括人力資源管理培訓、崗位輪換培訓、管理能力培訓與技巧進階培訓；而福利性培訓則包括公司基本情況介紹、崗位操作技能培訓、管理制度培訓與崗位必備知識培訓。
規劃培訓時，容易被利益與潮流所誤導，前者會使受訓者認為拿到證書就可以享受高薪，而后者則一味追趕社會潮流，趕時髦，卻沒有針對企業特性與現實來考慮。因此，避免培訓使員工或組織本身產生誤解的應對策略，必須要考慮幾個方面：
1.培訓內容應以有利于提高崗位勝任能力為原則；
2.培訓內容應以企業需要為原則；
3.培訓內容應以員工績效改善計劃為基礎；
4.根據不同的內容選擇培訓方法：如果是知識培訓，以授課、師徒為主；如果是能力培訓建議采用模擬、案例為主；態度培訓工作輪換、討論會為主；技能培訓可采用錄像、學徒授課為主；制度培訓以自學、授課、局域網即可；
5.根據不同的對象選擇培訓方法：如果是高級管理人員，可采用局域網、錄像、模擬與案例培訓；一般管理人員則以工作輪換、討論會、局域網培訓的方式；而普通工作人員，則依據培訓內容的不同，采取學徒、授課、自學或局域網培訓。
培訓并不全是人力資源管理部門的工作，各個部門一線主管對員工的培訓，同樣要負起責任，例如：向員工提供勝任崗位的培訓信息；向HR部門提供部門的培訓需求信息；對HR部門的培訓內容設計方案提出修改意見；配合HR部門組織培訓實施工作；配合HR部門進行培訓效果評估；以及向HR部門反饋員工的培訓反應。因此，一線主管與HR部門的密切合作，才能使HR部門有效地推動提升整體管理水平的工作，以及促進各部門的生產力大幅提升。
據中國青年報11月16日的報道指出：“企業競爭力迅速、全面的提升勢在必行。不學習，企業最終會面臨難以存活的境遇”，“學習力將成為知識經濟時代惟一持久的競爭力”，“企業為每名員工的職業生涯做規劃是很重要的，因為對員工來說，如果他看不到兩三年之后在公司的前途是什么，那么這個員工是留不住的”，“在當今社會，資金、技術、管理、信息……你找得到的，你的對手一樣能找到。錢不會自己生錢，如果由優秀人才經營，投資就會增值”。這些提示與警語，皆能讓企業領導汗毛直豎，管理高層必須深刻理解，員工培訓是提升組織整體績效水平的有效工具，同樣培訓是組織獲的長遠發展的堅實保障，培訓的趨勢已經逐漸由消費性，經過了曾被錯誤認知的福利性，轉向為投資性，“培訓是投資，而非消費”，“學習很貴，不學習更貴”。培訓是為員工、為組織不斷注入新的血液，以利于組織在不斷創新中發展、壯大。培訓的目的，不僅僅是為失誤而訓，而要為績效而訓，除了為生存而訓，也要為發展而訓。
因此，培訓的內容亦由知識、技能的培訓提升為態度與思維方式發展，過去是強調個人能力，現今的企業培訓更應該朝向團隊合作方式，通過培訓充分調動員工的積極性、增強企業的凝聚力，創造企業的核心競爭優勢。未來的競爭是一個團隊和另一個團隊學習力的競爭，普遍確立建設“學習型”企業的理念，中國企業更應當為之。
（轉載） |
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