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     大通曼哈頓銀行如何培訓員工
     坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養和選拔職業商業銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。



     大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。它們平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高。

     銀行內部素質的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大，就去年來說又增設了幾個培訓項目，資金又增加了2000萬美元。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。

     大通曼哈頓銀行設置專門培訓機構和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1～5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息，如本年度培養的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結果，對各學員的心理素質的培訓上他們尤為重視，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責銀行領導與員工之間的信息交流，培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導，這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，為日后工作的發展起了很重要的作用；三是根據銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作，如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構完成了銀行的各種培訓計劃。

     認真執行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月-2月，對銀行內部的基本環境和結構做一次調查。2月-3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統的總結。3月-7月，主要對自己不足之處加以改善。7月-12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業務等。然后，交員工所在部門審核并報上級部門。最后，由培訓主管部門匯總、實施。

     大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎金緊密結合。使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。在大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。

     大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結合。在銀行規定表上有這么一條：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。

     培訓工作需領導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與其領導帶頭參加培訓是分不開的。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經常對他們進行快速培訓；有時還要送到有關大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，該行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領導上。

     銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，該行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作技能培訓班中，有些經過培訓一段時間后便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。

     記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領導無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。他們在于部教育上側重經營能力的培訓也是出于一種壓力。由于美國政府對銀行的管制很多，比如銀行拒絕貸款或存款都要向客戶說明原因，因此，銀行時常針對政府新出臺的一些政策和法規相應地搞一些備忘錄，同時召開分行業務主管參加總行負責人主持的專題研討會，以提高于部的政策水平和經營能力。

     大通曼哈頓銀行要求技術性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。為此，有些員工積極申請參加學歷或學位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發。但規定，只能業余時間學習。建立這種“資助自我開發”制度，企業自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規模擴大時職工可以內部流動，盡快投人較大的工作空間；二是在公司進行技術調整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養，鼓勵職工在離開銀行后繼續成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業對社會的一種回饋，這些經驗受到了有關組織的重視。科技的更新，經濟部門的不斷調整，傳統企業經營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業為社會分擔一部分職工再就業的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。

     大通曼哈頓銀行的分支機構遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調回國內進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業務部實習半年，然后再派到其所在國家工作，這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業不能固步自封，必須學習他人的長處，吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分文機構考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經驗，自然而然就產生了國際性構想。職工有這樣的構想，對企業將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。

     銀行業務最初是在荷蘭，但經過數百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進步一向傲視全球。因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養國際性的從業人員，每隔一兩年，銀行使派幾名員工去日本實習，雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內夫妻經常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務。

     在崗位人員培訓方面，大通曼哈頓銀行多是由本行人員任教。只有在特殊情況下如培訓中高級人員時，才請外面人員來行授課。培訓時間一般都在晚上，聘請銀行退休專家授課。

     趣味性數學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現代化新型高科技產物，他們把枯燥無味的數學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中，學生可以隨意用計算機聯動系統提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握了教學內容。

     通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處，這種事卻認為是很簡單的。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業對國家有所貢獻。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業也不愁培養不出人才了，翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一分責任感。

     同時，銀行如果發現所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產生成就感與價值感。表揚不一定要采取發給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來看，仍然很劃算，一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當的贊揚反而有提高士氣的效果。

     在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現了一體化，統一由人力資源開發部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據就是看培訓后的工作業績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓選拔上抓起。