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     松下幸之助的培訓之道
     松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。

     因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。

     為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。

     由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環境外，他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說：“事業的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

     松下認為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應不能急功近利，領導者不能操之過急。

     如何去獲得人才，或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明，人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。

     松下認為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業所樹立的經營形象。

     目前所有中、小企業的煩惱，在于不易吸收人才，甚至于大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說，大都缺乏勞動人口，但是，在日本，初中或高中畢業后就做事的人，有好幾萬。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言，唯有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。

     松下認為爭取人才最好不要去挖墻角。

     松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，可依賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。

     如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人。

     公司應招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。

     人員的雇用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，而且有些人會說：“這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人，他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。

     “適當”這兩個字很要緊的的，適當的公司，適當的企業，招募適當的人才，如果認真求才，雖然不能達到100%，但70%大概不成問題，達到70%，有時候反而會覺得更好。

     所以，程度過高，不見得就合用，只要人品好、肯苦干，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。

     提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。

     不過，提撥人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為，樹立了這種提撥風氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。

     松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的：事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用。”

     對于人才的標準，松下這樣認為：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重的人。

     現在松下公司課長、主任以上的干部，多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校，這八個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領導干部；制造技術研修所，主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所，主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所，負責培訓松正國外的工作人員和國內的外貿人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員，松下電器高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。

     松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進入八個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。

     為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：

     第一，自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提撥使用。

     第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。

     第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批準急需專業的人才去學習。

     第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習