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當(dāng)前類別 > HR資訊 > 商務(wù)談判與禮儀 |
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| 多方談判怎么談(1) |
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多方談判怎么談
數(shù)十年來，某大公司的首席執(zhí)行官習(xí)慣采用一對一的方式，與公司各事業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)商溝通，并自認(rèn)為是談判高手。于是，當(dāng)他被提名擔(dān)任一個(gè)由五十多家會(huì)員機(jī)構(gòu)組成的全國聯(lián)合會(huì)的主席一職時(shí)，他欣然就任，并且立即著手實(shí)施上任后的第—頂計(jì)劃：制定一項(xiàng)統(tǒng)一的融資政策。當(dāng)時(shí)，會(huì)員機(jī)構(gòu)各有各的成功戰(zhàn)略在手，而新上任的主席則認(rèn)為統(tǒng)一的策略有幾太好處。在全體會(huì)員大會(huì)上發(fā)表就職講話時(shí)，他解釋說，聯(lián)合會(huì)要取得長期的成功，靠的是全體會(huì)員堅(jiān)持新的融資模式，他還逐一闡釋了理由。
他發(fā)表講話后不久，后院起火了。主席受到了來自會(huì)員機(jī)構(gòu)方方面面的攻擊，這些機(jī)構(gòu)不想?yún)⑴c新政策的實(shí)施。沒過幾天，他便收到了1 5家會(huì)員機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的聯(lián)合簽名信，要求他放棄新的建議。
雙邊談判vs多方談判
這位新上任的主席錯(cuò)在哪兒?他忽略了雙邊談判和多方談判之間存在的重大差異。兩者之間存在的許多相同之處會(huì)使我們看不到它們的不同點(diǎn)。兩者之間的主要差別在于，參與談判的方面一旦達(dá)到達(dá)兩家以上，就有可能形成聯(lián)盟---正如該例子中15家機(jī)構(gòu)聯(lián)合起來反對剛上任的主席一樣。
建立聯(lián)盟需要進(jìn)行特別的準(zhǔn)備。進(jìn)入多方談判意味著提前考慮進(jìn)攻和防守，即如何建立取勝聯(lián)盟（winning coalition），或者如何組織阻擊聯(lián)盟(blocking coalition)以抗擊其他各方的舉措。因?yàn)槁?lián)盟在大多數(shù)多方談判中會(huì)起到關(guān)鍵作用，因此參與談判的人員也需要密切關(guān)注談判成員的相互影響。
建立聯(lián)盟的首要原則考慮如何及何時(shí)與談判各方進(jìn)行一對一會(huì)晤。
雙邊談判和多方談判有一個(gè)重要的共同目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)談判中的交易空間(trading zone)。“交易空間”是指在談判中，對立方轉(zhuǎn)變成為(哪怕是暫時(shí)的)解決問題的合作方的空間。交易空間中的各方在不犧牲各自利益的情況下，從主要的競爭者轉(zhuǎn)而成為明確的合作者，盡一切可能為各方創(chuàng)造更大的價(jià)值。在交易空間中，你和談判各方接受、或至少可以暫時(shí)接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各自的利益能使自己更容易實(shí)現(xiàn)談判目標(biāo)。
在交易空間中，無淪是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成功，你需要密切關(guān)注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批評對方，探索富于創(chuàng)造性的、但無約束力的想法和建議，共同確定解決問題的步驟。
摸清對手底線
進(jìn)入談判交易空間并非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結(jié)果，但它是談判中的一個(gè)基本步驟，能產(chǎn)生超出各自“次優(yōu)”選擇的談判結(jié)果。
在為多方談判做準(zhǔn)備時(shí)，你可以采用雙邊談判的常用步驟。首先，你必須確定你的BATNA——這是羅杰·費(fèi)希爾（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在他們所著的經(jīng)典文章Getting to Yes中所提出來的，即“談判協(xié)議的最佳替代方案”。
評估你的BATNA, 也就是預(yù)測如果即將進(jìn)行的談判破裂，如果沒有達(dá)成協(xié)議，你會(huì)得到什么。分析其他各方的BATNA也同樣重要。表示你站在他人的立場、收集所需的信息并進(jìn)行評估，與你為自己做出的評估—樣。當(dāng)你算出對方的BATNA時(shí)，你已經(jīng)確定了讓對方接受你的條件的最低要求。如果他沒有可能得到比你的開價(jià)還高的條件，從邏輯上看，他應(yīng)該會(huì)接受你的承諾。
與一方以上的團(tuán)體進(jìn)行談判會(huì)令人捉摸不定。在只有一位對手時(shí)，你通常只需要計(jì)算自己的BATNA和對方的BATNA。而隨著談判人數(shù)的增加，每當(dāng)你感到新結(jié)成的聯(lián)盟將導(dǎo)致談判結(jié)果對你不利時(shí)，你必須重新計(jì)算一下自己的BATNA。
想象一下，三家相互競爭的公司的首席執(zhí)行官在商議合并的事宜。三位首席執(zhí)行官對自己公司的現(xiàn)狀都還算滿意。如果其中兩家公司決定合并，那么，它們合并后的資源和市場分額將會(huì)擊敗剩下的一家公司。因此，每位首席執(zhí)行官不得不權(quán)衡比較三種可能性：維持現(xiàn)狀，兩家合并和三家合并——其中兩家合并的交易會(huì)將另外一家公司晾在一邊。與雙邊談判相比，多方談判中需要對不斷變動(dòng)的提議進(jìn)行比較，使得多方談判的準(zhǔn)備工作尤為重要，更不用說更為困難了。
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