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當前類別 > HR資訊 > 商務談判與禮儀 |
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| 如何進行跨文化談判(3) |
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商務談判與禮儀：如何進行跨文化談判(3)，商務談判與禮儀：如何進行跨文化談判(3)，商務談判與禮儀：如何進行跨文化談判(3)，商務談判與禮儀：如何進行跨文化談判(3)，
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如何進行跨文化談判
四項談判策略：對峙、信息、影響和激勵
在談判策略中處理文化差異需要在是否調整你的策略以利于對方或堅持己見中做出決定。有時候沒有選擇的機會。而有時維持你所偏好的策略會使你在談判中處于不利的地位。基本的策略有四種：
(1) 對峙 (Confrontation)。談判人之 間的對峙，或者是直接的 (面對面或利用電子媒介)， 或者是間接的 (通過第三方或非語言行為)。在爭端解決談判中，想想什么樣的第三方可能站在他的立場上。考慮一下其他對你的利益也許更有所幫助的第三方。當在跨國團隊中做決定的時候，處理程序性沖突和人際沖突方面，間接對峙也許比直接對峙更有效。然而，如果這項任務需要團隊所有成員的知識、技能和承諾，那么出現的沖突就需要直接面對了。
(2)信息(information)。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關 BATNA、地位和其他公平標準的信息影響分配性協議。有關利益和優先事項的信息影響整合性協議。當談判人不理解另一方傳達的信息時，整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上，有時談判就會陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息，那么當與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風險的人談判的時候，就要注意調整你的策略了。直接共享信息的好處是當它像我們所預期的那樣發揮作用的時候，所謂的快速信任感就建立起來了。當談判雙方表明了各自的利益立場，而那些利益又得到了尊重，雙方便開始在互重互惠的基礎上發展彼此之間的關系。如果沒有互惠，那么泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結果。提建議并不能快速建立信任，這是因為該過程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結果聯系起來。如果談判雙方對于各自的偏好和優先權樂意開誠布公，那么談判就很容易達成整合性協議。
(3) 影響 (influence)。影響力是影響談判另一方接受你愿望的能力。在社會交往中有很多不同的影響力基礎，但有兩個基礎對談判似乎特別重要：BATNA 和公平標準。談判人的 BATNA 越糟糕，談判人對達成協議的依賴程度就越大，迫使對方讓步的影響力就越小。公平標準 (fairness standards) 是披著公平外衣的決策規則。規則可以是先例，可以是合同或法律，還可以是社會地位 (如年齡或經驗) 或社會意識形態 (如公平、平等或需要)。如果你來自于一個有著等級文化的國家，傾向于影響其他談判方，是在跟一個來自平等文化國家的人談判，而他們希望在談判中把影響力降到最低，要注意談判中有可能發生沖突而陷入僵局。如果談判雙方把注意力集中在誰對誰錯或誰有最大的權力，是否這種權力與地位有關等問題上面，沖突就會愈演愈烈。
(4) 激勵 (motivation)。激勵都與談判人利益有關。談判人可能關心自我利益 (se1f- interests)、談判對方的利益、或延伸到當前談判桌外的集體利益 (collective interests)。如果你來自于一個有著集體主義文化的國家，傾向于與圈內成員合作，而與國外成員競爭，那么當你跨文化談判時，若不進行策略上的調整，則很可能處于下風。合作的談判者善于整合，但卻冒著讓步的危險，只能達成分配性協議。高自我目標、權利感以及好的備選方案激勵談判者去尋找變通的解決辦法，進而可能達成整合性協議。
四項談判策略：對峙、信息、影響和激勵
在談判策略中處理文化差異需要在是否調整你的策略以利于對方或堅持己見中做出決定。有時候沒有選擇的機會。而有時維持你所偏好的策略會使你在談判中處于不利的地位�；镜牟呗杂兴姆N：
(1) 對峙 (Confrontation)。談判人之 間的對峙，或者是直接的 (面對面或利用電子媒介)， 或者是間接的 (通過第三方或非語言行為)。在爭端解決談判中，想想什么樣的第三方可能站在他的立場上。考慮一下其他對你的利益也許更有所幫助的第三方。當在跨國團隊中做決定的時候，處理程序性沖突和人際沖突方面，間接對峙也許比直接對峙更有效。然而，如果這項任務需要團隊所有成員的知識、技能和承諾，那么出現的沖突就需要直接面對了。
(2)信息(information)。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關 BATNA、地位和其他公平標準的信息影響分配性協議。有關利益和優先事項的信息影響整合性協議。當談判人不理解另一方傳達的信息時，整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上，有時談判就會陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息，那么當與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風險的人談判的時候，就要注意調整你的策略了。直接共享信息的好處是當它像我們所預期的那樣發揮作用的時候，所謂的快速信任感就建立起來了。當談判雙方表明了各自的利益立場，而那些利益又得到了尊重，雙方便開始在互重互惠的基礎上發展彼此之間的關系。如果沒有互惠，那么泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結果。提建議并不能快速建立信任，這是因為該過程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結果聯系起來。如果談判雙方對于各自的偏好和優先權樂意開誠布公，那么談判就很容易達成整合性協議。
(3) 影響 (influence)。影響力是影響談判另一方接受你愿望的能力。在社會交往中有很多不同的影響力基礎，但有兩個基礎對談判似乎特別重要：BATNA 和公平標準。談判人的 BATNA 越糟糕，談判人對達成協議的依賴程度就越大，迫使對方讓步的影響力就越小。公平標準 (fairness standards) 是披著公平外衣的決策規則。規則可以是先例，可以是合同或法律，還可以是社會地位 (如年齡或經驗) 或社會意識形態 (如公平、平等或需要)。如果你來自于一個有著等級文化的國家，傾向于影響其他談判方，是在跟一個來自平等文化國家的人談判，而他們希望在談判中把影響力降到最低，要注意談判中有可能發生沖突而陷入僵局。如果談判雙方把注意力集中在誰對誰錯或誰有最大的權力，是否這種權力與地位有關等問題上面，沖突就會愈演愈烈。
(4) 激勵 (motivation)。激勵都與談判人利益有關。談判人可能關心自我利益 (se1f- interests)、談判對方的利益、或延伸到當前談判桌外的集體利益 (collective interests)。如果你來自于一個有著集體主義文化的國家，傾向于與圈內成員合作，而與國外成員競爭，那么當你跨文化談判時，若不進行策略上的調整，則很可能處于下風。合作的談判者善于整合，但卻冒著讓步的危險，只能達成分配性協議。高自我目標、權利感以及好的備選方案激勵談判者去尋找變通的解決辦法，進而可能達成整合性協議。
如何進行跨文化談判[1];
如何進行跨文化談判[2];
如何進行跨文化談判[3]
信息來源：《中國外資》;
談判培訓課程:http://www.nbht1818.com/px/2005-tp.asp
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