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| 建立培訓體系 走向學習型組織 |
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企業培訓探討：建立培訓體系 走向學習型組織，企業培訓探討：建立培訓體系 走向學習型組織，企業培訓探討：建立培訓體系 走向學習型組織，企業培訓探討：建立培訓體系 走向學習型組織，
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建立培訓體系,學習型組織
人才是公司生存與發展的根本保證。只有不斷提高員工的能力，充分調動每位員工的積極性與創造性，使員工健康成長，才能保證公司的“長治久安”。而在這個過程中，培訓起著舉足輕重的作用。
一、培訓與學習的關系
1．培訓與學習密切相關
這體現在兩個方面：一方面，培訓是學習的重要組成部分。教育與培訓是統一思想、提高骨干隊伍素質的主要手段，同時又是個人學習的重要方式。 另一方面，培訓又是組織學習機制的重要內容。
2．培訓不等于學習
如上所述，培訓固然是組織學習很重要的一項工作，但學習與培訓卻不是同一概念。培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而學習過程卻不同，學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。二者的一些主要區別見表1。
學習 培訓
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從內向外（Inside out），自己尋求 從外向內，由別人來完成；假設相對穩定
解決之道，假設持續變化
注重價值、態度、創新與效益 重在知識、技巧、能力和工作績效提高
有利于組織與個人學習如何學習以及 適宜于發展基本能力
如何創造適合自己的學習方法
強調突破（metanoia) 強調改善
與組織的價值觀和成功需要直接相連 與組織使命、戰略無必然聯系
正式與非正式，長期的，面向未來、 短期、結構化的學習經歷
由學習者本人啟動
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表1 培訓與學習的主要區別
（原始資料來源：Marquardt, M. J.: Building the Learning Organization, p.48，作者整理）
因此，必須把學習作為頭等大事提到戰略高度來考慮，并系統地組織實施，而不能將其混同于一個個獨立的項目，或當作其它活動的“副產品”。
二、建立培訓體系 保證組織學習機制
企業培訓體系必須涵蓋整個企業，滿足方方面面的需要；同時，整個體系必須協調配置，協調運轉，恰是一個運動中的“陀螺”，我們姑且稱之為“陀螺式”培訓體系（如圖1所示）。它具有如下幾個特點：
｜
----------------
\ 基層管理者 /
-------------
\中層管理者/
----------
\高 層/
\＿＿/
｜
圖1 “陀螺式”培訓體系示意圖
1．三級架構：倒“金字塔”式結構
根據基本管理理論，人們一般將組織劃分為三個層次：基層操作人員、中層管理者與高層領導者。對于這三類人員的技能要求各不相同。如基層操作人員側重于操作技能和具體的工作方法；中層管理者側重于基本管理技能和通用方法；而高層領導者側重于戰略抽象能力。對應于這些要求，企業培訓體系也包括三級架構：操作技能培訓、管理技能培訓和戰略能力培訓。這三個層次組成一個倒“金字塔”結構。
2．一條“軸”：企業文化
文化是企業生生不息的源泉，也是企業凝聚力的核心所在。它滲透于企業的每個角落，體現在人的行動和內心深處。在現在企業中，文化已經顯現出了強大的生命力。因此，以文化為培訓的主線可以將公司緊緊凝聚起來。
3．轉動起來：協調配置 逐步深化
人們需要將他們學到的知識用于實踐，因為知識和技術長期不運用就會貶值，甚至枯竭，因而需要為他們提供實踐機會。一個被派去進行短期學習的管理人員，學成歸來后，很有可能會面對堆積如山的公文而不得不忙于一般的事務性工作。他在短期課程中學到的知識和他所萌生的一些想法不得不束之高閣。而當他終于有時間來考慮所學的知識時，當初的那種學習熱情和積極性可能已經蕩然無存。因此，一個成熟的培訓體系不僅要求各種要素協調配置，還要求每一個環節環環相扣，使培訓成為一個整體，而不僅僅是一系列講座或類似的孤立活動。正如一個陀螺，要想保持它的平穩運轉，就必須不斷地抽打它，給它加力。培訓也是如此，而這條“鞭子”就是培訓制度、考核晉升制度以及培訓體系的組織保證。
三、超越培訓：從培訓走向學習
在做好培訓本身的同時，也必須整體推進并逐步深化。拿“陀螺”來比喻，培訓最起碼的要求就是為各類員工組織起一系列的培訓課程（“讓陀螺不空心”）；第二個層次應該是“使陀螺轉起來”，不僅培訓形成系統，協調運轉，而且對整個組織的績效提升有較大的促進作用。而這還不夠，企業培訓工作的最高境界應該是從培訓走向學習，“使陀螺成為一個自我調整、自我強化、自我完善、會自轉的活的有機系統” ，整個企業才能走向學習型組織。因為不論你把培訓體系設計得如何完美，如果不能從培訓走向學習，就只能停留在較低的層次上。這時，你需要不斷給“陀螺”加力，稍有遲延，陀螺可能就會停下來。而使每一位員工成為自覺的學習者，使“陀螺”自己成為一個“發動機”，才是根本解決之道。
而要想達到培訓的最高境界，首先必須摒棄傳統的培訓概念，充分調動每一位員工的積極性。傳統上，人們把培訓理解為知識從專家或講師向學員單向傳遞的過程，是一種從上往下“推”的過程，多少有些“強灌”的味道。即使采用先進的教學方法，達到100%的效果，員工也只能吸收你選定并教授的那些內容，遠遠不能滿足工作或成長的需要。而學習是發自員工內心的需要，它能發揮每一位員工的全部熱情和潛能，把每一位員工都變成培訓的積極參與者與組織者，使培訓成為員工成長的第一需要。
其次，必須為員工的學習提供充足的保障。不僅要給員工必要的工具、技術方法的輔導，創造必要的物質條件，而且要從文化、觀念、制度上給予足夠的支持，并形成強烈的學習風氣和促進知識轉移的機制。為此，必須明確：培訓不僅僅是企業培訓部門的事，也是全體員工共同的職責，各級管理者都負有培訓員工、促使員工學習的責任；培訓不僅僅涉及培訓體系和培訓制度，而且關系到企業戰略、文化、組織結構、考核晉升制度，乃至價值觀、經營理念等多方面的內容。它們相互作用，共同構成企業的“大培訓”體系。
同時，現代企業越來越將經營重點集中于價值鏈上的特定環節，在這種情況下，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業，離不開它的顧客、分銷商和供應商的支持與配合。在激烈的市場競爭中，企業不能僅僅滿足于適應其顧客、分銷商和供應商的需要，還必須能與他們一起成長。因此，企業要與顧客、供應商以及各相關團體結成長期的學習伙伴，加強對顧客、供應商、代理商的培訓，用文化把大家結成一個“企業生態群落”，共同進化。這不僅是未來的生存之道，而且可以增強企業在“生態群落”中的力量，獲取更大的增殖利益。
--摘自:博銳管理在線
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