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| 企業選擇培訓不單單是HR經理的事 |
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企業選擇培訓不單單是HR經理的事
●培訓什么？
●如何培訓？
●為誰培訓？
通常春節一過，很多企業的人事經理開始忙于為企業物色培訓、選購培訓。在企業培訓成為企業迅速積累人力資本、高速發展關鍵的一著棋的今天，大多數企業一再增加培訓投入，它們希望高額的培訓支出能給企業帶來上十倍、百倍的回報。國外的調查機構調查顯示，國際成功企業，它們每投資一塊錢于員工培訓，平均能為企業帶來２０００塊錢的收益。培訓投資回報率達１：２０００！這是何等驚人的數字！
但并不是每個企業都能在培訓上獲取那么豐厚的收益，由于培訓投入和產出不成正比，導致最終將企業推入無窮苦海的例子俯拾皆是。一系列的反面教材使得國內諸多企業的管理者在進行培訓投資時，開始學會“算計”，他們在對待企業培訓時，開始用“策略”的眼光來審視，爭取在投入定量的基礎上，讓回報最大化。
誤區１ 講師主導而不是產品主導
雙贏管理咨詢有限公司的負責人王瑜告訴記者，很多企業客戶在找他們做培訓時，總是喜歡問“是哪位講師授課”？培訓作為一個無形產品，除了課程質量外，講師的素質相當重要。王先生認為，可能是國人在學習的過程中對導師的依賴性太強，認為只要有好的講師就必然會帶來優質的課程，其實不然。他說，目前在市場上形成品牌的大多數培訓產品，都是經過時間的考驗由專門的開發人員開發出來的，這些課程都已形成固定的結構，即我們常說的“標準化”、“模塊化”。對于這些課程，對講師的依賴不是絕對的，就是水平差一點、經驗嫩一點的講師，只要消化了課程，都基本能將課程的內涵準確傳達給學習者。這時，講師多數是起到一種渲染氣氛、引導思維的作用，也就是一種現場效果。培訓的本質并不是一種現場效果，現場效果只是為培訓結果服務。講師是建立在教材內容基礎上，用自己的經驗幫助學員積累、沉淀有益的東西。
過分地強調講師的作用，會讓我們的企業聽任于培訓中介機構，讓它們為企業物色講師，而事實卻是，大多數的培訓中介機構因缺少課程研發力量和專職培訓師，使得課前培訓師與企業的交流和課后的效果跟蹤反饋都不到位。
●建議
在企業內部建立一套完整的培訓體系，讓自己的企業知道在什么階段應該采取什么類型的培訓，然后以這為依據去選擇培訓機構、培訓產品。培訓是解決問題的方案，講師的角色是顧問，我們可以通過同顧問的課前訪問，深入了解他們提供的課程是否真正適合自己企業的需要，并清楚他們的課程是自己開發出來的還是“克隆”別人的。一句話，以培訓產品是否適合企業需要為準則，而不是輕信于什么名家、權威。
誤區２ 過分追求廉價培訓
廣州益策咨詢公司的負責人李發海說，一些企業高層由于不愿對培訓投入過多，往往喜歡找一些“拿來就用”的快餐式培訓，這些看似“物美價廉”的培訓，其實最終是讓企業花費的財力、人力付諸東流。他認為，企業在進行培訓投資時，量力而為是正確的，但對于像移動、ＴＣＬ這樣的大企業，一年的培訓投入少則上百萬元、多則千萬元，再一味追求“價廉”是不可取的。他說，像國際知名的咨詢公司，在為企業量身訂做培訓時，需要一個課前訪談、課程實施與課后評估的流程，整個流程需要時間，也需要人力，這就意味著他們的收費也會相對昂貴些。他認為，對于像移動、ＴＣＬ這樣的大企業，選擇培訓應定位在１５０００－２００００元／天的標準以上。因為一般來講，什么樣的價格意味著什么樣的價值。而對于那些規模較小、資金實力并不雄厚的中小企業來說，李先生認為，也不能因為由于培訓資金有限而選擇“野雞培訓”。
●建議
在進行培訓前，要有一套詳盡的資金預算方案，合理控制成本、優化資源，另外，對人事主管、培訓主管等參與選購培訓產品的人員，要有一套監控體系，防止他們“拿回扣”等黑箱操作，避免培訓經費流入私人口袋。對于培訓資金有限的企業，要懂得集中力量辦最需要最迫切的培訓，而不是全線鋪開。最后，對于同等水平的培訓公司，企業可以“貨比三家”，看誰家價格最公道，再進行定奪。
誤區３ 選擇培訓是ＨＲ經理的事
Ａｃｈｉｅｖｅｇｌｏｂａｌ Ｃｈｉｎａ的負責人楊光先生則認為，國內企業在選擇培訓時，往往過分依賴人事經理、培訓經理。其實，企業的人事經理、培訓經理、未必清楚自己的企業最需要的培訓是哪些，所以經常出現選擇的培訓不適合企業需要或者選擇的培訓壓根就對企業沒作用的情況，這不僅使企業蒙受了巨大的損失，也嚴重挫傷了員工的培訓熱情。他認為，正確的做法應該是企業的管理者將培訓上升到“策略”的層面進行謀劃，在制定培訓計劃時，先廣泛聽取各部門主管的意見，集中意見后由人事經理或培訓經理進行具體制定。人事經理、培訓經理在實施選購培訓產品時，也要聽取各主管的意見，打開采購信息渠道。
●建議
人事經理、培訓經理要多和各部門主管接觸，聽聽他們的意見；也可以多問同行，多交流，開拓視野；另外，必要時，請各部門的主管親臨現場進行試聽，然后決定采購與否。
□觀點
將“培訓”當成一盤生意
Ｔｈｅ Ｆｏｒｕｍ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ的高級副總裁Ｅｄｗａｒｄ Ａ．Ｔｒｏｌｌｅｙ在他的著作中提出：企業和培訓人員要將“培訓”當一盤生意看待，結合企業的實際需要。
Ｔｒｏｌｌｅｙ認為企業和培訓人員，要在最初階段取得共識：將培訓的結果與企業認為最重要的目標或實際的經濟活動聯系起來，如找出員工在培訓后所帶來的生意增長，顧客的滿意程度有否增加等，這些可具體量度的標準。同時也邀請客戶參與其中，以決定客戶的滿意程度及追求的增值意義。
Ｔｒｏｌｌｅｙ認為企業的成敗在于它的人才，故應將培訓認真地看待，將它變成以營商為焦點，視為培植企業競爭優勢的動力。以新思維去培訓，將其當“一盤生意”看待，是當今培訓人員所要采取的新思維：他們就像生意人一般，要考慮顧客——他們的滿意程度、為他們帶來價值；考慮成本、考慮運作的系統和程序是否可靠等。對培訓人員來說，接受這改變最困難的是培訓一向都不是這樣。
同時，Ｔｒｏｌｌｅｙ認為企業想將它的培訓工作轉型為以“一盤生意”看待時，可依據以下五個步驟：
（１）評估：企業要分析它現階段的處境，它期望要達到的階段，兩者間的差距，如何消除這差距。
（２）召集：當評估完畢，便要決定作哪些改變，企業也要投入資源，如員工的時間及資源，在這時企業要找出達到前述改變的不同方法，考慮資源運用等。
（３）計劃：這是轉型真正推行的第一階段，設計具體行動，如實際需要的人力和資源、過程，什么是客戶需要的和企業可提供的。
（４）開展：這是將計劃付諸行動，即展開培訓等。
（５）運作：即正式全面推行。
--摘自:南方都市報
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