|
|
|
 |
當(dāng)前類別 > HR資訊 > 企業(yè)培訓(xùn)探討 |
|
|
|
 |
|
 |
| 王承倫:培訓(xùn)須與戰(zhàn)略掛鉤 |
|
企業(yè)培訓(xùn)探討：王承倫:培訓(xùn)須與戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)培訓(xùn)探討：王承倫:培訓(xùn)須與戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)培訓(xùn)探討：王承倫:培訓(xùn)須與戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)培訓(xùn)探討：王承倫:培訓(xùn)須與戰(zhàn)略掛鉤，
? |
|
| |
培訓(xùn)項目被砍掉，因為沒有體現(xiàn)出戰(zhàn)略實效
■ 文 / 王承倫*
在實踐中，部分企業(yè)的培訓(xùn)計劃只是來自各部門負(fù)責(zé)人對資料的簡單匯編，缺乏戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)、規(guī)劃，使得培訓(xùn)沒有體現(xiàn)出其必要性、緊迫性。同時，在培訓(xùn)的具體實施中，各部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)任務(wù)理解、責(zé)任意識和素質(zhì)能力上存在很大的差異。
與戰(zhàn)略目標(biāo)無縫結(jié)合
其實，以上的培訓(xùn)問題，從根本上說都是因為培訓(xùn)工作與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。而正是由于這種脫節(jié)，導(dǎo)致管理者未能發(fā)現(xiàn)到過去培訓(xùn)帶來的績效，因此在年初的時候，在削減各種費用開支中，首先是拿培訓(xùn)開刀。當(dāng)然現(xiàn)在市場上，培訓(xùn)又再度恢復(fù)，其主要原因是企業(yè)在大幅“砍掉”培訓(xùn)項目后，出現(xiàn)了人力資源不足，市場的熱度并不能證明企業(yè)做了某種改變，一旦經(jīng)濟再出現(xiàn)危機，仍然會再度拿培訓(xùn)開刀。那么究竟應(yīng)該如何讓具體的培訓(xùn)體系、計劃與企業(yè)戰(zhàn)略始終結(jié)合？
戰(zhàn)略目標(biāo)代表了企業(yè)核心競爭力的選擇，這就要求企業(yè)在對于員工能力培養(yǎng)上必須嚴(yán)格依據(jù)戰(zhàn)略展開，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成“無效選擇”。在基于目標(biāo)戰(zhàn)略下的培訓(xùn)項目推進中，應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)意圖、戰(zhàn)略環(huán)境兩大緯度進行培訓(xùn)項目配置。
培訓(xùn)項目配置的路徑
以全球制藥和消費者保健行業(yè)巨頭公司—瑞士諾華公司（Novartis AG）為例，我們分析一下這家在華企業(yè)是如何將培訓(xùn)與戰(zhàn)略結(jié)合起來的：
明確戰(zhàn)略目標(biāo)意圖。瑞士諾華在遠(yuǎn)東市場上的重點國家是中國和俄羅斯。但是公司最感困難的是，來自這兩大市場上的人才資源嚴(yán)重不足。諾華公司董事長兼首席執(zhí)行官丹尼爾·魏思樂認(rèn)為：“我們最重要的任務(wù)之一就是對人才進行發(fā)掘和培養(yǎng)。優(yōu)秀的人才創(chuàng)造優(yōu)秀的成果，這種信念以及相關(guān)的舉措必須深植于諾華的工作中。”
因此，諾華早在2005年就成立了中國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。這一項目就是為了培育本土人才，類似的方式也同時在俄羅斯復(fù)制。圍繞著“培養(yǎng)本地人才，為企業(yè)服務(wù)”的戰(zhàn)略核心，諾華每年都要在全球范圍內(nèi)進行“組織人才評估”（OTR），以便追蹤員工的績效并制定新的發(fā)展計劃。諾華是為數(shù)不多長期使用“組織人才評估”的國際化公司，這種評估對員工未來的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃極為重要。
克服戰(zhàn)略環(huán)境因素。諾華發(fā)現(xiàn)中國本土在制藥人才上嚴(yán)重匱乏，職業(yè)化程度較低，制藥領(lǐng)域的專業(yè)管理、經(jīng)營、技術(shù)等各項能力與發(fā)達市場上企業(yè)相比差距很大，然而中國在新興市場上又是舉足輕重，諾華要在華發(fā)展，必然要為該市場定制培訓(xùn)計劃。
* 作者系王李亞洲資源公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。 |
|
|
 |
|
