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     中國制造需要想象力
     對客戶需求的及時把握和對行業(yè)的精準定位應成為中國制造業(yè)進行破壞式創(chuàng)新的基點

     在相當長的時間內，中國制造是不需要想象力的，需要的只是抓住顯而易見的機會和資源。世界上最大的消費市場和最大的勞動力市場，僅此兩項，在相當長的時間內使中國制造擁有了強大的活力和競爭優(yōu)勢。不過，天然的低成本可以造就暫時的優(yōu)勢，但這樣的低成本終究不是戰(zhàn)略。

     中國制造始終面臨兩條拋物線。一條是作為增長曲線的拋物線，一條是作為微笑曲線的倒轉的拋物線。這兩條拋物線引發(fā)兩個相關的問題：中國制造如何克服增長的極限（拋物線的頂點）？中國制造如何從微笑曲線的最低端（生產加工）沿兩邊（研發(fā)和營銷）上升？


     三個案例涉及的產業(yè)看起來都是“夕陽產業(yè)”——PC制造業(yè)、航空業(yè)和飲料業(yè)。三個企業(yè)都是在近年內成立的，其產品在各自產業(yè)里都屬于低端產品。如果用波特的五力分析模型來分析，我們很容易得出結論：這是三個沒有前途的企業(yè)。在如此缺乏想象空間的產業(yè)里做如此缺乏想象空間的產品，而且，作為新進入者，它們不可避免地受到各自產業(yè)里的市場在位者的打壓和排擠。


     然而，這三個企業(yè)都獲得了奇跡般的增長。神舟電腦五年之內，從零開始，年產值做到58億元，它能不能成為中國的戴爾？春秋航空的商業(yè)模式和增長勢頭很容易讓人想起美國西南航空公司，王老吉在相當成熟和飽和的中國飲料市場，作為新市場進入者，年銷售收入達到25億元，大出娃哈哈、可口可樂的意料之外。


     神舟電腦的產品和春秋航空的服務都是以低價著稱，但它們的低價不是來自低廉的勞動力成本，也不是以質量為代替的低價（事實上，春秋航空的飛行員收入比同行還要高，其飛行安全要求也比同行嚴格）。最重要的是，以遠低于同行企業(yè)的價格出售產品和服務，但它們的利潤率并不低于甚至略高于同行業(yè)水平。它們憑的是什么？


     概略地講，它們的競爭力來自它們對客戶需求精準的把握，即準確地知道顧客真正要什么和不要什么，同時知道這個行業(yè)是因為什么成為夕陽產業(yè)。憑著這兩個“知道”以及基于這兩個“知道”的低端破壞和逆向創(chuàng)新，它們成為各自行業(yè)的破壞者和創(chuàng)新者。


     “ 破壞性創(chuàng)新”理論的創(chuàng)立者克里斯坦森這樣說過，一家為避免同質化競爭的美國公司通過在中國設立制造中心獲得暫時的成功，但當別的企業(yè)也這樣做的時候，就會發(fā)現自己再次陷入到同質化競爭當中，“所以雇傭低成本勞動力就不能構成一個低成本的商業(yè)模式”。那么如何才可能形成商業(yè)模式呢？他認為，只能來自對客戶需求獨具慧眼的識別能力。他認為，在中國，對企業(yè)來說，比便宜的勞動力更值得企業(yè)重視的資源，是客戶資源，“中國具有競爭力的資產就是中國市場龐大的非消費群體的數量，中國市場為各行業(yè)的新市場破壞公司提供了肥沃的土壤。”面對這樣肥沃的土壤，誰能具備豐富的想象力，誰就可能成為一個夕陽產業(yè)里的破壞者，即朝陽企業(yè)。