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     一個中國企業(yè)未來走向的大戰(zhàn)略，不應(yīng)以短期績效來下判斷

     一個中國企業(yè)未來走向的大戰(zhàn)略，不應(yīng)以短期績效來下判斷。避開品牌、業(yè)務(wù)模式、公司治理等等曾經(jīng)被奉為至寶的東西，而轉(zhuǎn)到產(chǎn)品和成本這些最基本的層面來，這是一個很不容易的巨大進(jìn)步。在經(jīng)濟危機深重的時候，聯(lián)想集團更應(yīng)冷靜分析公司所處的環(huán)境和未來的出路，恪守做好產(chǎn)品這個本真。
     轉(zhuǎn)眼聯(lián)想收購IBMPC已4年了。近期市場上風(fēng)傳聯(lián)想集團近日將公布戰(zhàn)略組織架構(gòu)的新調(diào)整方案。身為中國企業(yè)的觀察者，筆者我頗為擔(dān)憂。但愿不要受國際資本短期操作視點的影響。

     聯(lián)想集團這幾年一直是中國公司全球化最成功的代表。可是因為金融危機，一下子大幅度縮小了市場規(guī)模，使得復(fù)制聯(lián)想中國成功營銷模式的努力遭遇挫折。研究機構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在全球市場的份額從1年前的7.8%降到了7.3%。全球第三已是過去時，就是全球第四也岌岌可危。有傳言說，楊元慶甚至可能因為業(yè)績不理想而被逼換位。

     在挫折中，我卻讀出了聯(lián)想的進(jìn)步。

     4年前，在聯(lián)想集團對外宣布成功收購IBMPC的盛典上，柳傳志曾宣稱，收購IBMPC，使得聯(lián)想一下子擁有了PC的品牌、技術(shù)、渠道和現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)；兩年以后的2007年初，聯(lián)想集團則對外公布了一系列要在全球復(fù)制聯(lián)想在中國成功的雙業(yè)務(wù)模式，并一時把它作為集團全球整合的核心競爭力。2008年底，楊元慶在發(fā)布財報時卻非常坦誠地說，“無論是新產(chǎn)品的推行、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。”

     在楊元慶的詞匯中，已避開了品牌、業(yè)務(wù)模式、公司治理等等曾經(jīng)被奉為至寶的東西，而轉(zhuǎn)到產(chǎn)品和成本這些最基本的層面來，這是一個很不容易的巨大進(jìn)步。因為以中美商界主流輿論，企業(yè)應(yīng)該為上市公司的短期業(yè)績表現(xiàn)而忙，為股東的利潤而忙，不斷編制新的概念和口號，而不必去下工夫關(guān)注長期見效的產(chǎn)品和成本；說這個進(jìn)步巨大，是因為這是經(jīng)營企業(yè)的一個最為重要的回歸，終于回歸到消費類電子企業(yè)的本真上來了：做好產(chǎn)品并盡最大可能降低價格。

     曾幾何時，中國商界流行著“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”。于是，所有公司都想方設(shè)法去塑造世界品牌和制定規(guī)則。于是我們看到了蒙牛等公司的火箭速度。可是，顛覆蒙牛的或許正是那些過火夸張的宣傳，使得這個企業(yè)脫離了產(chǎn)品品質(zhì)這個簡單的本真，結(jié)果導(dǎo)致了2008年的大潰敗。

     史蒂夫·喬布斯帶領(lǐng)的蘋果，新近被《商業(yè)周刊》推舉為全球十大最具影響力公司之首。蘋果是“酷”的代名詞。從時尚的臺式、筆記本電腦，到更加時尚的iPhone，蘋果產(chǎn)品想象力豐富、視覺美觀、使用起來充滿樂趣，讓那些忙于制定固化標(biāo)準(zhǔn)，躺在品牌上睡大覺得公司吃不消。過去18個月中，蘋果已銷售了1300多萬部iPhone。即使處于全球性的經(jīng)濟危機之中，喬布斯依然癡迷于開發(fā)新產(chǎn)品。他知道，只有“小物件”，而不是那些美好的概念和宣傳詞，才能轉(zhuǎn)動“大世界”。

     楊元慶掛帥聯(lián)想集團消費類電子產(chǎn)品開發(fā)一年多，轉(zhuǎn)變了前期銷售為主導(dǎo)的思想，轉(zhuǎn)而追隨史蒂夫·喬布斯，這無疑抓住了本真。好產(chǎn)品有了，其他一切都會有的。甚至包括很難駕馭的全球供應(yīng)鏈。蘋果公司正是憑借讓人激動不已的好產(chǎn)品，整合全球供應(yīng)鏈為他所用。蘋果公司為消費類電子產(chǎn)品樹立了標(biāo)桿。在經(jīng)濟危機深重的時候，聯(lián)想集團更應(yīng)冷靜分析公司所處的環(huán)境和未來的出路，恪守做好產(chǎn)品這個本真，不要被宏大的視角所欺騙。

     那些噬利成性國際資本，短視得很。他們以為4年太長了，可以按照他們的想法和概念來更換聯(lián)想集團的班子了。千萬不要急于做出決定。

     1989年9月，索尼宣布斥資32億美元，此外通過16億美元貸款，并購了哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司在全美180個地方的820家電影院。此時哥倫比亞每股市場價格21美元，年初時12美元——可索尼出價每股27美元。瘋狂的翻倍！可5年后，索尼在季度財務(wù)報告中宣布，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)賬面額減少了31億美元。當(dāng)時沒有人能正面詮釋哥倫比亞并購案。將近20年后，這個曾震動全球財經(jīng)界并購案的價值，才又一次震撼了財經(jīng)界。一個錯誤百出的并購，卻校正了索尼的走向，使其成為一個內(nèi)容與終端結(jié)合在一起的龐然大物。原來那短暫幾年的虧損，是索尼向著一個新戰(zhàn)略方向發(fā)展轉(zhuǎn)型的陣痛。為并購哥倫比亞的成功所提振，索尼公司在2007年又一舉收購了米高梅電影公司，現(xiàn)在索尼制作，已被好萊塢和美國人接受，也被全球接受。索尼從內(nèi)容到終端的戰(zhàn)略格局，也非常清晰。

     一個中國企業(yè)未來走向的大戰(zhàn)略，不應(yīng)以短期績效來下判斷。無論是懂資本的朱立南還是德高望重的柳傳志，都不適于領(lǐng)軍聯(lián)想集團。懂產(chǎn)品和市場的楊元慶，依然是現(xiàn)在聯(lián)想集團最合適的領(lǐng)軍人物。