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     如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系
     　大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。

     　　隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓(xùn)將取得可觀的回報�，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。

     　　但培訓(xùn)效果到底如何呢？

     　　對于培訓(xùn)，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓(xùn)的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓(xùn)視為投資，但由于培訓(xùn)效果卻不好，從而使得這種培訓(xùn)“虧本”了，難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓(xùn)體系。

     　　培訓(xùn)定位不清：觀念不正確，培訓(xùn)成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓(xùn)的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓(xùn)什么？”

     　　培訓(xùn)責(zé)任不明：培訓(xùn)是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓(xùn)是福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)；

     　　培訓(xùn)需求不準(zhǔn)：沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；

     　　培訓(xùn)環(huán)境不好：誤解培訓(xùn)是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓(xùn)的氛圍；輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；

     　　培訓(xùn)資源不齊：缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持；沒有培訓(xùn)時間保證；缺乏培訓(xùn)資金支持；很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入；

     　　培訓(xùn)實施不實：培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而定；培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)；缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通；甚至有些培訓(xùn)成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么？

     　　培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力：在培訓(xùn)前期花費的時間多；而沒有進行培訓(xùn)的有效評估；缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；
     　　
     　　培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考

     　　培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別�？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn)只屬于中低層次的培訓(xùn)，真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。

     　　培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

     　樹立培訓(xùn)責(zé)任

     　　企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

     　　當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負(fù)起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

     　　個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；

     　　管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認(rèn)培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

     　　所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；

     　　明確培訓(xùn)原則

     　　我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠(yuǎn)，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達(dá)不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

     　　構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系

     　　培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠(yuǎn)景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

     　　企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

     　　1、決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點

     　　2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵

     　　3、決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的

     　　首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達(dá)到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。
     　　需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

     　　組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

     　　人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

     　　工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

     　　在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

     　　其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

     　　在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在年度開始前，制訂該年度預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

     　　第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

     　　課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

     　　資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

     　　教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

     　　第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

     　　第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

     　　培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

     　　對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。