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     席酉民：專家管理≠管理專家

     　　為了克服外行領導，重要領導或管理崗位流行選擇專家委以重任。比如大學校長、研究院所領導最好由院士或大專家擔當，各種干部選拔時普遍對學位有較高要求。知識經濟時代，要求領導或管理者有較高的知識水平無可厚非，但不顧領導或管理崗位的知識特征而片面追求專家管理，結果卻出現了不少管理問題。



     不少大專家在領導崗位上無法駕馭復雜的管理問題、特別是人事問題的現象屢見不鮮，這不僅影響了事業發展，也使當事人陷入困境。可以說，專家管理不完全能保證管理的專業性。

     　　隔行如隔山，一個領域的專家很難駕輕就熟地應對另一個領域的難題。人們每天置身于各種各樣的管理活動中，卻不怎么重視管理領域的專門知識，想當然地認為任何領域的專家都可成為管理專家。實際上，管理面對的是一個人物互動系統的駕馭問題，按照錢學森先生的觀點，在這一互動過程及對其管理的活動中，至少需要三方面的知識。一是因果規律清晰、人們已經掌握了活動規律的對象或活動。這類對象或活動基本上是物質的或可以物化的，其中的規律可統稱為物理。二是涉及到人的活動和管理（除去可以物化的部分外），其自身的邏輯和規律，可稱為人理。三是關于完成一項管理活動需要的人物互動的道理和規律，也就是做成一件事情需要的理，可稱為事理；事理需要物理和人理的互動和耦合。管理專家需要學習和懂得上述三理，盡管與領域專家相比，對物理的掌握的深度有很大差別。一般的科學和工程領域的專家主要涉及的是物理，其對人理和事理的掌握只是在經驗和經歷的基礎上習得的。所以，從某種意義上說，管理專家面對的問題要比其他領域的專家更為復雜和廣泛。

     　　我們可以從三個維度更深入地分析人類的知識構成及人群的分類和特征。一是知識的深度、廣度和高度。有的人在某個領域所掌握的知識很深很專，有的知識面很廣，有的不僅知識面廣，而且站得很高，能夠高屋建瓴地運用知識。二是知識、見識、膽識。有的人有知識但沒見識，學了不少知識，但很少有自己的見識；有的人經常有獨到見解即見識，但卻沒有膽識去實踐。三是信息、知識、智慧。現代社會是信息社會、知識社會，信息自然很重要，然而現在不少人有信息，特別是從網上掌握了不少信息，卻經常無法將信息轉換為有用的知識。另外，有些人很有知識，但缺乏能力將其提升為智慧，或有知識沒智慧。根據以上三個維度，我們可以區分出幾種不同類型或適合不同類工作的人群。一是有信息、有知識而且知識有深度的人，這類人適合做領域專家；二是有知識、知識面廣而且有見識，這類人適合做將才；三是不僅有知識，而且可以將知識上升為智慧，且高瞻遠矚、有膽識推動和駕馭發展，這類人適合做帥才。于是，我們大體上可以這樣理解，在管理領域，具有專家知識結構的人才適合承擔具體的工作任務，管理者至少應該是擁有將才式知識結構的人物，而擁有帥才知識結構的人才適合做領導。

     　　基于以上分析，我們就不難理解為什么“專家管理≠管理專家”了。一是因為，其他領域的專家與管理專家需要的知識是不同的。高水平的管理需要物理、人理和事理，并能融會貫通；其他領域專家主要需要物理。二是盡管管理領域的知識并不是很難學習和掌握，但遺憾的是，不少走上管理崗位的其他領域專家，熟悉管理活動卻未能正視管理領域的知識，常常因擁有專長而忽視管理理論和知識，以已有經驗、習慣和自己的專業訓練代替管理知識和訓練，從而不能規范、有效地應對管理需要。

     　　明白了這一點，具有很強學習和研究能力的專家，只要正視管理也是一個專業領域，只要針對管理領域的知識進行必要的訓練，就不難變“專家管理”為“管理專家”。