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| 國有企業改制問題透視 |
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企業管理：國有企業改制問題透視，企業管理：國有企業改制問題透視，企業管理：國有企業改制問題透視，企業管理：國有企業改制問題透視，
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換湯、換藥與換瓶
——國有企業改制問題透視
國企改革面臨著觀念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，最終要實現運作轉變。
改制，是指我國對國有企業從產權制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業發展提供了一些必要條件，而遠不是企業良性發展的充足理由�，F實中，為數不少的改制企業并沒有如預期的那樣通過改制給企業帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。
99%的改制企業并沒有真正完成改制
為什么有那么多的企業改制后效果適得其反？期望和現實為什么有如此之大的距離？是這些改制企業本身就不具備發展的條件呢，還是這些企業在改制的設計上就存在根本的缺陷？
這些問題一直是改制企業面臨的困惑。
國企改制，歸結起來有三項主要任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變�；A是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現運作的轉變。
觀念轉變，實際上就是國有企業對“市場”、“企業”、“政企關系”、“銀企關系”、“現代企業制度”、“股東”、“經營”、“管理”、“競爭”、“合作”等一系列問題的認識上的轉變，是將原來已經僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉變為一種主動的、積極的認識，并直接落實、體現在經營管理活動上。
機制轉變表現為兩個重要關系的轉換，一個是“產權關系”轉換，一個是“勞動關系”轉換。第一個轉換要通過企業改制實現，第二個轉換要通過管理機制的理順實現。
運作轉變表現在管理系統升級換代，實現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么（發展戰略問題）、怎么做（控制與激勵系統問題）、誰來做（經理人職業素質問題）。
但是目前大部分改制企業遠遠沒有實現這些轉變。企業改制要解決的第一個關系問題，即“產權關系”問題，是政府推動完成的；第二個關系的理順則需要靠企業內部的變革由自身來完成，但大部分企業的第二個關系都解決得不好，而不解決好這個問題，等于改制只進行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產。如果從觀念轉變、機制轉變和運作轉變這三項基本任務來看，目前的改制企業可以說99%并沒有真正完成改制。
“跳一步、走兩步、爬七步”
目前，社會上評價國企改制有一句話叫做：“跳一步、走兩步、爬七步”。如何解讀這句話的含意呢？
在國有企業改革過程中，實際上很多企業僅僅著眼于股份制改造，企業的設立形式、名稱都變了，產權關系也變了，很有“國際接軌”的味道，走得很快，這是“跳一步”；但緊接著的勞動關系的轉變，由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業怕牽動各方利益而不愿主動去做，只是不緊不慢地“悠哉游哉”，這是“走兩步”；當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現代企業制度和管理系統變革、建設時，不是企業因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效，這是“爬七步”，企業很迷茫，也很無奈。
從“跳”到“走”又變成“爬”，步履越來越緩慢，動作越來越笨拙，這可能是由于不同階段工作的難度越來越大造成的。那么這幾個階段分別面臨哪些具體任務，又分別難在哪里呢？
應當說第一步是相對比較簡單的，按照政府的指導意見，搞出方案，處理一些遺留問題，政府一批，就完成了�！白邇刹健敝饕ń獬械膭趧雨P系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設定業績目標和獎懲政策進行崗位競聘；建立員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強化培訓等等�！芭榔卟健彼鎸Φ恼n題更加繁重，包括以效益為軸心規劃公司發展戰略，也就是改制后的企業該干些什么、怎么干；以客戶為中心調整組織結構，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設計營銷體系；以績效為核心建立人力資源系統；以職業化為主題強化經理人培訓，等等。這一階段才是真正的慢功夫。
“換湯”、“換藥”與“換瓶”
人們常常將改革不徹底比喻為“換湯不換藥”。筆者認為這個比喻很有意思，也很貼切。企業改變產權關系，變成股份制公司，就相當于“換湯”；理順管理機制，也就是完成“走兩步”所要達到的目標，就是“換藥”；而通過長時間努力，使企業的管理系統升級換代，全面提高管理的科學化水平，可稱為“換瓶”。
國有企業就像舊的中成藥產品，改制的目的就是讓產品更新換代；改制企業要獲得新生，不僅要“換湯”、“換藥”，還必須“換瓶”，瓶子不好，產品就會變質，害人害己。
中國國有企業改革的實質，是解除兩個“無限責任”：一個是解除“國家對企業承擔的無限責任”，就是企業改制；一個是解除“企業對職工的無限責任”，就是進行職工身份轉換。之所以形容大部分改制企業“換湯不換藥”，主要是指走了第一步，即轉換了“產權關系”，但轉換“勞動關系”這一步還沒走。此外，這些企業雖然完成了“跳一步”，但跳得并不穩，改制階段應該解決的很多問題沒有解決好，給改制后新企業的運作遺留下很多隱患，前途堪憂。
企業必須健全治理結構
我們不難看到，很多企業雖然改制了，但是新的股份公司從領導到員工，觀念、認識卻始終沒有從舊的體制中跳出來，在治理結構、企業各項管理上仍能明顯看出原有體制的慣性作用。
可以說，治理結構不健全是改制企業的一個大問題，主要表現在：
● 董事會不清楚該干什么；
● 監事會形同虛設，監督權落空；
● 董事長和總經理分設后責任不明確；
● 董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；
● 董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執行責權不分；
● 董事會成員全部由內部人員構成，近親繁殖，不利于科學決策……
這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰略決策功能和高層經理選聘、評估、激勵功能發揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執行事務。歸根結底，企業沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。
股份制公司對我們很多的國有企業來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規范的現象。一個普遍的問題就是產權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。改制，就是改革企業制度，而現代企業制度主要包括：現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度，其中現代企業產權制度是基礎。很多企業經過改制，職工出資入股，成為企業股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業定期要利息；有的改制企業職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制后要在內部實行的許多方面的改革，諸如前邊提到的“走兩步”需要做的事情都困難重重。
“股份制大鍋飯”——改制企業流行病
盡管改制的最大難點在于“換藥”、“換瓶”，但事實上許多改制企業在“換湯” 環節——也就是在基本制度的設計上就存在缺陷。在改制企業股權結構設計上，主要存在著兩個極端傾向：
一是，有些企業股權過于平均。很多企業改制時股東人數太多，一個2000多人的企業，股東人數就有1000多人，員工和高級管理層、董事會、監事會成員持股數量相差很小，實際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產生互相搭便車的思想，從而可能導致在監督、控制方面的動力和激勵的缺乏。這等于是“大鍋飯”的另一種吃法。一般來說，真正關心企業成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而很多企業的改制實際上把內部職工都變成了小股東，每人幾百元或幾千元，很像過去曾經風行過的企業內部集資，大家都沒有了改革、監督的動力和激勵，結果是導致管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執行。
二是，有些企業股權又過分集中。這個問題在國有企業改制后的上市公司中比較突出，國有股一股獨大，處于絕對控股地位，第一大股東和第二大股東股權擁有量差異極大，就是全部中小股東聯合起來，也難以制約第一大股東，結果大股東可以隨意侵害中小股東利益，對企業健康發展和證券市場的有序運行都沒有好處。
改制先要改人
在改制的初期階段，其核心就是人的問題，而在這方面推行變革，阻力是最大的。
目前在中小企業改革中存在的主要問題是轉換機制不徹底，穿新鞋走老路的現象相當嚴重。據統計，當前有近八成的改制企業只是更換了牌子，而沒有徹底轉換經營機制，企業產品、管理、經營方式仍是沿襲原來的老一套，從而導致一些企業剛剛宣布改制就又陷入困境，面臨第二次破產。企業改制要解決的第二個關系問題是“勞動關系”，也就是要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進入市場，才能打破大鍋飯，調動積極性。
然而由于國企領導人（這些人往往又是本企業改制后的高層人員）受多年干部管理思想的影響，對公司人事制度改革缺乏新意，仍然沿用計劃經濟下的舊模式，對人員實行“干部化管理”， 一人身兼數職或公司管理人員能上不能下的情況比較普遍，公司股東會、董事會、監事會及經理層對人的管理和控制失效。
此外，人力資本的結構和特點對轉制成敗有至關重要的影響。制度變遷總是與學習過程聯系在一起的，人力資本的知識（尤其是關于新體制的知識）結構與新體制的需求產生錯位或沖突，問題就難以避免。這一點告訴我們，在國有企業轉制的準備過程中，做好對員工的相關教育和培訓非常重要。
行百里者半九十——“換瓶”•
改制后的問題、尤其是改制后的管理問題才是最關鍵的問題，只有過了這一關，企業才可以說是真正成功地完成了改制任務。
企業改制順利走過“換湯”又“換藥”，也只是具備了和民營企業同樣的經營管理機制，能不能在WTO背景下和國際接軌，更好地參與日益激烈的市場競爭，很大程度上取決于管理系統的建立和運作。一個現代企業制度既包括“產權清晰”，也包括“管理科學”。而管理科學則在于有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上，而改制后，很多企業出現問題的原因是在經營管理方面出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。我初步歸納了一下，主要有以下幾個方面的問題或現象：
● 企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；
● 市場意識淡薄，客戶服務意識差；
● 戰略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；
● 組織結構未實現扁平化，不是以客戶為導向、流程為基礎；
● 職能不健全，戰略、信息、人力資源、研發、財務等功能欠缺；
● 科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；
● 人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；
● 財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；
● 財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；
● 營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；
● 客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統一管理，業務員大量帶走客戶；
● 信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網頁……
由此可見，國有企業產權改革并不必意味著企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯系。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業內部管理也非常重要�？梢哉f，國企改制“跳”的一步就不是很好、很穩，再硬著頭皮走上兩步，就更難以前進了，因此只能爬，爬著慢慢摸索，碰到的問題當然就更多了。在體能不足、方向不明的情況下，完全靠自己的力量以爬行的方式摸索前進，是很難接近目標的。
按照兩權分離的原則，如此大量的企業改制，需要大量的職業經理人進入到這些企業的經營管理層，由他們來完成“換瓶”的使命。但是實際上目前國內還沒有一個能夠滿足這種需求的職業經理人市場。所以，現在絕大多數的改制企業都是以原企業的領導人為主導。對其中的相當一部分人來說，即使觀念轉變了，也愿意“換湯”、“換藥”、“換瓶”，但是從各方面的條件來說，恐怕很難完成這個使命，這大概是所有問題的根源。實際上大部分企業并沒有按照現代企業制度來辦。改制企業解決這個問題的途徑，除了自身的努力之外，可以借鑒國際上的通用做法，請管理顧問公司提供相應的咨詢和培訓服務，讓咨詢公司來指明方向并幫助補充體能。
“治病”先要“救命”•
很多改制企業原來就是困難企業，可以說百病纏身，困難重重；有的已經連正常的經營都難以維持，要讓這些企業的領導人有條不紊地進行你認為必須的各項變革，恐怕不太現實。
改制涉及的幾大難點主要體現在企業制度層面、經營層面和管理層面。改制企業普遍存在資金匱乏、資產狀況極差、債務沉重、產品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當務之急就是要采取各種措施，如節約挖潛、大力開拓市場，盡快扭轉不利的經營狀況，為順利開展全面的系統變革贏得時間和機會。
有些企業家看了一些對改制企業的咨詢案例，也包括理實公司做的一些案例，基本上只是對經營管理某些環節，如市場營銷、人力資源等方面進行科學化的梳理，而基本上見不到所謂的“爬七步”也就是上面比喻為“換瓶”的全面、系統的咨詢案例。為什么呢？
相當一部分人認為，對于“百病纏身”的企業，治病的思路應該是“先醫癬疥之疾，再除心頭之患”，從相對容易的方面入手，對基礎管理的某些環節進行一定程度的改善，將“病人”調理得稍微強健一些，再對主要“病灶”做徹底的手術，去掉病根。
但是，有些企業經營狀況已經非常惡劣，已經不是什么“癬疥之疾”了。經營狀況差導致現金流非常不好，而資金卻是企業的血液！這表明企業的“心臟” 出了問題。如果不能首先解決這個問題，即先進行“急救”，結局很可能就是破產 ——連命都沒有了，還談什么徹底去除病根？因此，企業變革可以首先考慮從這方面入手，“先救命、后治病”，讓企業走出絕路，然后再修正方向、調整行進方式，慢慢走上正常經營的軌道。這不僅是當務之急，而且是關系著改制企業長治久安的關鍵所在。
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