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| 副標題 |
非人力資源經理的人力資源管理 |
| 學員對象 |
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| 授課時間 |
內訓:非人力經理的人力資源管理,培訓內訓:非人力經理的人力資源管理,管理培訓,企業內訓:非人力經理的人力資源管理,企業內部培訓 |
| 授課顧問 |
中企內訓網五星講師 |
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| 每班人數 |
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第一章 直線經理普遍的人力資源管理職責
一 案例與啟示
（一）案例1：劉力經理的當官情結困惑
1.劉力面臨這些問題的原因是什么？
2.劉力該如何面對這些問題？
3.劉力需要得到什么幫助？
啟示：成為部門主管的心態及形勢變更
（二）案例2：面對小高的不滿王經理怎么辦？
分組討論：如果你是王經理，你該如何解決小王的不滿？
啟示：績效管理技能的重要性
（三）案例3：破解中國企業10大管理難題？
現場提問：你對十大難題的前三位問題怎么看？
啟示：什么是經理人的首要技能？
二.企業中人力資源管理的正確分工
引子案例：胡經理，鄭經理及伊總的分歧和辯論
1.總經理職責
2.人力資源部職責
3.直線部門經理職責
4.直線部門經理必須掌握的人員管理技能
第二章 直線經理需掌握的人力資源管理的正確理念
一.人力資源及其特點
二.人力資源管理及其目標
三 與時俱進，深刻理解企業戰略人力資源管理
1.企業戰略人力資源管理的思路
2.企業戰略人力資源管理的完整體系
四.企業經理人對待人才應有的態度
愛才之心案例
識才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例，
容才之量案例
小組討論：對領導如何對待人才發表幾點感想。
第三章 直線經理對員工管理的技能之一 —工作分析
一.工作分析概述
1.職位分析的概念
2.職位分析的目的和作用
二.工作分析的方法
1.訪談法
2.問卷調查法
示例：交警任務調查表3.現場觀察法
4.工作日志法
三.工作分析的結果—職務說明書
1.職位說明書的一般內容
職務說明書示例—發貨員職務說明書
2.撰寫職位說明書的要求
練習：利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作說明書
咨詢案例分析：某公司利用職位說明書進行有效改革
第四章 直線經理對員工管理的技能之二—招聘與面試
一.員工招聘
1.招聘是人力資源管理中極為重要的一個環節招聘語錄
2.招聘需求分析
二.有效面試
1．面試的分類：結構化面試和非結構化面試
舉例：結構化面試指導表
2.有效面試——面試之前
1）面試前必須理清要求條件
2）用人部門的要求應基于崗位說明書
3）要準備周詳的面試計劃或面試大綱
舉例：面試計劃內容
4）您準備好了嗎？
3.有效面試——面試之中
1）建立和諧的氣氛
2）切入正題
3）向應聘者推銷公司
4）面試中的提問
5）提問問題的形式開放式問題封閉式問題探究事實的問題
三種問題的實例
練習：您來判斷下列面試問題的形式
6）提問時應注意的問題
游戲：有效提問技巧
4.有效面試——面試之后
1）評價每一位應試者
2）作出明智的決定
練習：讓我們也來試試
第五章 直線經理對員工管理的技能之三—加強有效激勵
一.激勵機制是企業員工任用的關鍵內容
案例1：英國的長壽公司俱樂部
案例2：《人力資本》對張錫民的采訪
啟示：激勵機制是企業員工任用生命力的根本保障
二.有效激勵理論模型
1.馬斯洛需要層次論模型
2.激勵--保健雙因素理論
3.公平理論
4.弗魯姆的期望理論
5.激勵的實用人性內因模型
三.員工激勵的原則
案例：任經理的激勵措施
(一).員工激勵的一般原則
1.激勵要因人而異
案例：參會畫家，企業家每個人都認為不像自己
2.獎懲適度
案例：某國營單位的科研人員跳槽
案例：某民營企業的軍訓處罰
3.激勵的公平性
案例：某民營企業做不大的原因，人情風，留不住人才
案例：某著名民營火腿腸企業“親友犯錯加倍懲罰”
4.獎勵正確的事
案例：新疆油田項目案例：加班現象
案例：某企業為了趕工交貨，不顧質量
(二).員工激勵的高級原則
1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，努力創造公平競爭環境
案例：吳士宏的成長道路
2.激勵要把握最佳時機
案例：某民營企業老板倡導“8小時以外的關懷”
3.激勵要有足夠力度
4.激勵要民主、獎罰分明
5.物質獎勵與精神獎勵相結合，正負激勵即獎勵與懲罰相結合
案例：小孩搶糖的故事-價值觀
6.構造員工分配格局的合理落差
四.領導激勵部屬的注意事項
(一).要注意給下屬描繪“共同的愿景”
案例：石匠砌墻與教堂
案例：三個和尚振興寺廟的故事
(二).要注意用“行動”去昭示部下
(三).要注意善用“引導而非控制”的方式
案例：某經理內向，謝謝不常說
（四）、要注意授權以后的信任
案例：不信任是最大的成本
（五）、要注意“公正”第一的威力
案例：任經理的激勵措施
五.員工類別與激勵
引子：如何激勵員工格言
（一）.員工氣質與激勵
案例：四個男人去看戲
案例：紅樓夢人物的氣質
（二）.人才類別與激勵
1型人才：高熱情、高能力
2型人才：低熱情、高能力
3型人才：高熱情、低能力
4型人才：低熱情、低能力
第六章 直線經理對員工管理的技能之四—目標、績效管理
一.企業績效管理的流程
績效管理過程圖(PDCA循環)
二.年度計劃下的目標分解管理
（一）目標體系的制定
（二）如何制定合適的目標
目標的SMART原則
上級措施就是下級目標
目標舉例說明
練習：裝修房屋制定目標練習
（三）目標分解方法及目標協議
第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標及行動計劃
第二步：上級/下屬草擬下屬的工作目標
第三步：主管與下屬一起討論工作目標
第四步：明確目標考核標準
第五步：確定工作目標協議
例子：降低費用6%的目標體系圖
范例表：年度工作目標協議書
例子：某公司總經理目標業績合同書
三.制定工作行動計劃
1.過程設計，你做了沒有？
2.有效行動計劃的關鍵要素
范例：員工季度工作計劃表
3.制定目標工作單的步驟
范例：行動計劃－目標工作單
練習：目標工作單制定練習
四.計劃執行情況的監控
（一）常用過程監控方法
（二）目標的檢查和反饋
范例：目標追蹤單
范例：目標執行困難報告單
范例：目標修正單
五.績效評估的步驟
(一)準備階段
選定考核對象和考核者
案例：技術服務部成員對考核者的看法
各類考核者的優缺點
選擇考核內容
設計考核用表
考核培訓
小組討論：請結合本企業績效評估的現狀，談談你對以上績效評估誤區的認識？
(二)實施階段
(三)反饋階段
績效評估反饋是不是必須？
績效評估承前啟后
反饋技巧
反饋面談方法
(四)運用階段
六.案例分析研討
第一章中引子案例2分析及答案
第七章 直線經理對員工管理的技能之五—留才與離職管理
一.優秀員工流失的對策
1.員工流失對企業的影響：研究者們怎么說？
過高的主動流失率對組織是不利的
2.一般企業留人的七種方法
咨詢案例分析：某國內電信運營商人才流失成因分析與對策
小組討論：
咨詢師的答案：關于留住優秀人才的建議
二.落后員工淘汰的方法與技巧
1.企業建立淘汰機制的重要性
1）沒有淘汰，就沒有激勵
案例：麥肯錫咨詢公司的末尾淘汰制
2）沒有淘汰，就沒有競爭和進步
示例：流水不腐，戶樞不蠹
案例：松下電器（中國）有限公司實行末位淘汰制
2.經理人如何辭退員工
1）解雇決策——堅決果斷
2）解雇的實施——有理有據
3）解雇的操作——小心謹慎
4）解雇的后事——妥善處理
第八章.直線經理對員工管理的技能之六—有效溝通
一.為什么經理人要注意對部下進行有效溝通
案例：列寧的布爾什維克黨
案例：毛澤東善于和群眾溝通
案例：西北歌王王洛賓走遍中國大西北
二. 成功在于溝通
今天的管理人員面對復雜的管理現象成敗之別
三.偉人/名家論管理溝通
杰克韋爾奇：
諾基亞：
愛立信:
四.有效溝通的四特性
雙向性
明確性
談行為不談個性
積極聆聽
溝通游戲：閉眼撕紙小組討論：
五.管理者怎樣與下級溝通？
1.管理者與下級溝通常見的障礙
1）認為下屬應該做好
2）頻繁溝通，效率低
3）習慣于單向溝通
4）將溝通多少與關系遠近相聯系
2.管理者與下級溝通—輔導或責備部屬的技巧
案例：小孩，尼姑及和尚溝通的故事
小組討論：
第九章 直線經理對員工管理的技能之七—團隊精神建設
一.團隊的合作與信任
引子：天堂與地獄的區別
團隊合作的意義
二.團隊精神塑造
1．團隊解決問題的方法
頭腦風暴案例：如何提高銷售業績？
頭腦風暴法實地練習:人生面對的主要風險是什么？
專家評審法實地練習:人生面對的主要風險是什么？
2.有團隊精神的團隊應具備哪些特征？
3.團隊精神案例研討
某保險公司提升和壯大公司營業規模
某知名集團公司的領導與文化
第十章 直線經理對員工管理的技能之七—提高領導力
一.企業經理人員的素質和能力要求
1.現代企業經理的總體素質要求
2.二十一世紀企業領導者的能力要求
二.提升經理人員的領導能力與領導藝術
1.有助于領導及協調的人品與性格
案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙
案例：《財經時報》記者對張錫民的采訪
2.應當克服的痼癖與習慣
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富蘭克林的著名自述
3.企業經理人員的“穿透力”塑造
資料：中國企業的國際競爭力排名
結束語：桑塔納和奔馳
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邢衛忠010-87887018，13121088005, xingweizhong@126.com
網址http://www.51qynx.com
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| 提交時間 |
2005/3/22 11:41:51 |
| 聯系電話 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
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內訓:非人力經理的人力資源管理,培訓內訓:非人力經理的人力資源管理,企業管理培訓,管理咨詢,企業管理咨詢,企業內訓課程:非人力經理的人力資源管理,企業內訓,[010-87887018/13121088005/xingweizhong@126.com/2005/3/22 11:41:51]企業內訓課程大綱:非人力經理的人力資源管理 |
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