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崗位分析、任職資格與薪酬設(shè)計(jì)

副標(biāo)題

人力資源管理

主辦單位

巔峰培訓(xùn)會(huì)員單位

學(xué)員對(duì)象

授課時(shí)間

2010年3月26-28 、常年舉辦，歡迎索取最新安排

授課顧問

鄭君

授課地點(diǎn)

深圳搜索深圳課程

每班人數(shù)

報(bào)價(jià)

3600/人（包括資料費(fèi)、午餐及上下午茶點(diǎn)等）

課程目的

課程背景:
為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？
　　為什么采取競(jìng)爭(zhēng)上崗，而員工卻認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”？
　　為什么提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻依然沒有改進(jìn)？
　　為什么企業(yè)引進(jìn)人才難，而留住人才更是難上加難？
　　為什么…………..？
經(jīng)濟(jì)全球化，逼著我們的人力資源管理從“粗放型”向“精細(xì)化”過渡。沒有高效的人力資源管理，企業(yè)的高端人才將不可避免地快速流失。留不住高端人才，招聘將成為企業(yè)的“奢宴”，人才短缺將成為企業(yè)并購(gòu)、擴(kuò)張的瓶頸。
　　對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者而言，諸如此類的問題可謂千頭萬緒，如何建立一套系統(tǒng)性的解決方案，而不只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，成了我們迫切需要研究和解決的重大課題。
課程特色:
1.結(jié)合朗科、海爾等知名企業(yè)的管理案例，借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合，現(xiàn)場(chǎng)掌握分析方法與設(shè)計(jì)技巧；
2.以解決問題為目的，有針對(duì)性的講師解答與富有挑戰(zhàn)的學(xué)員練習(xí)相照應(yīng)，即學(xué)即用的培訓(xùn)方法與手段；
3.沒有完美無缺的分析方法，但有完美的解決方案。講師將幫助學(xué)員從多種方法中找到最適合所在企業(yè)的

課程內(nèi)容

第一部分：崗位分析（一天）
　　一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值
　　　1、人力資源管理的系統(tǒng)模型
　　　　☆案例：海爾的國(guó)際化人才戰(zhàn)略
　　　2、現(xiàn)實(shí)中國(guó)企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題
　　　　☆企業(yè)人力資源管理職能劃分的科學(xué)依據(jù)
　　　　☆問題討論：人力資本與財(cái)務(wù)資本的本質(zhì)區(qū)別？
　　二、組織設(shè)計(jì)
　　　1、組織設(shè)計(jì)的基本原則
　　　　☆案例分析：組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系
　　　2、現(xiàn)有組織的基本模式
　　　　☆問題討論：職能型組織的優(yōu)劣？
　　　　☆問題討論：“扁平化”與“矩陣式管理”的誤區(qū)？
　　　3、組織設(shè)計(jì)的基本方法
　　　　☆案例分析：如何減少部門之間的“扯皮”行為？
　　三、崗位分析
　　　1、工作分析
　　　　☆工作分析包含的主要內(nèi)容
　　　　☆工作分析的基本方法
　　　2、工作分析的輸出——崗位說明書
　　　　☆崗位說明書中的六個(gè)重要內(nèi)容
　　　　☆案例分析：比較三個(gè)企業(yè)崗位說明書的差異
　　　　☆案例分析：崗位說明書設(shè)計(jì)的重點(diǎn)與難點(diǎn)
　　　　☆崗位說明書的設(shè)計(jì)步驟
　　　3、崗位說明書的典型應(yīng)用范例
　　　　☆在績(jī)效管理的應(yīng)用——崗位職責(zé)與衡量標(biāo)準(zhǔn)
　　　　☆在薪酬管理中的應(yīng)用——崗位價(jià)值評(píng)估
　　　　☆在人才招聘與調(diào)配中的應(yīng)用
☆崗位說明書在培訓(xùn)需求中的應(yīng)用

第二部分：任職資格（一天）
　　　　☆案例：從“集體辭職”看華為建立任職資格體系的初衷
　　　　☆案例：Y公司（一家大型國(guó)有企業(yè)）所面臨的問題
　　　　☆問題討論：中國(guó)企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實(shí)意義？
　　一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
　　　1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)模型
　　　　☆案例：朗科的員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)
　　　2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)原則
　　　3、職業(yè)發(fā)展通道的應(yīng)用
　　　　☆案例分析：A公司如何解決“下崗干部”的安置問題
　　二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)
　　　1、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本原則
　　　　☆案例分析：如何實(shí)現(xiàn)人與崗位的“完美匹配”
　　　2、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本方法
　　　　☆為什么“基于行為的標(biāo)準(zhǔn)”才是有效的標(biāo)準(zhǔn)
　　　　☆行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)
　　　　☆案例：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”
　　　　☆標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三種基本方法
　　　　☆演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)
　　　3、管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
　　　　☆案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
　　　4、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
　　　　☆演練：技術(shù)類員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)
　　　　☆案例：技術(shù)類、營(yíng)銷類、專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)示例
　　三、資格認(rèn)證
　　　1、初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證
　　　2、資格認(rèn)證的基本步驟
　　　3、如何簡(jiǎn)化有效的進(jìn)行資格認(rèn)證
　　　　☆案例：舉證庫(kù)設(shè)計(jì)與IT系統(tǒng)支持
　　四、任職資格體系的典型應(yīng)用
　　　1、“競(jìng)聘上崗”
　　　2、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)
　　　　☆案例：聯(lián)想的員工任職資格與職業(yè)化
　　　3、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)
　　　4、基于“勝任能力”的薪酬體系

　第三部分：薪酬設(shè)計(jì)（一天）
　　一、薪酬戰(zhàn)略
　　　1、以合理的薪酬結(jié)構(gòu)獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　　　☆為什么低薪員工不工作，高薪卻不好好工作？
☆案例：華為、摩托羅拉薪酬結(jié)構(gòu)分析
　　　2、中國(guó)企業(yè)薪酬體系存在的主要問題
　　　　☆案例：二家典型企業(yè)薪酬體系存在的問題分析
　　　3、薪酬如何支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
　　二、3P薪酬設(shè)計(jì)
　　　1、基于崗位、勝任能力和績(jī)效的薪酬體系
　　　　☆案例：公平性對(duì)員工心態(tài)的影響
　　　2、市場(chǎng)定價(jià)的基本依據(jù)
　　　　☆案例：界定工資等高線的因素
　　三、基于崗位的薪酬設(shè)計(jì)
　　　1、崗位價(jià)值評(píng)估的三種典型方法
　　　　☆案例分析：三種方法的優(yōu)劣比較
　　　2、因素評(píng)估法及其應(yīng)用
　　　　☆演練：用三要素評(píng)估法對(duì)三個(gè)典型崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的操作演練
　　四、基于能力的薪酬設(shè)計(jì)
　　　1、任職資格等級(jí)與薪酬的對(duì)接
　　　　☆案例：H公司的能級(jí)工資設(shè)計(jì)方案
　　　2、能級(jí)工資與崗位工資的結(jié)合
　　　　☆演練：A公司營(yíng)銷與研發(fā)系統(tǒng)的工資體系設(shè)計(jì)
　　五、全面薪酬體系設(shè)計(jì)
　　　1、工資曲線、級(jí)差、重疊度設(shè)計(jì)技巧
　　　　☆設(shè)定工資曲線與級(jí)差的意義
☆薪酬對(duì)內(nèi)的公平性與對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性
☆案例：為B公司設(shè)計(jì)一套薪點(diǎn)表的操作演練
　　　2、基于績(jī)效的浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)
　　　　☆案例：為C公司設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金發(fā)放辦法的操作演練
　　　3、薪酬調(diào)整矩陣的設(shè)計(jì)
　　　4、工資遞延支付的技巧
　　　5、長(zhǎng)效激勵(lì)方案的選擇

備注

提交時(shí)間

2010/3/6 12:34:00

聯(lián)系方法

O1O-8243115O

E_mail

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