| 副標題 |
年終績效考核暨KPI+BSC |
| 主辦單位 |
巔峰培訓會員單位 |
| 學員對象 |
董事長、總（副）經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士 |
| 授課時間 |
2008年12月5-6日 、常年舉辦，歡迎索取最新安排 |
| 授課顧問 |
蔡巍 |
| 授課地點 |
深圳 搜索深圳課程
|
| 每班人數 |
|
| 報價 |
2500元/人 |
課程目的 |
| |
績效管理是每個企業都會非常重視的一項工作。在從事咨詢培訓工作的這些年中，我發現企業對績效管理的認識不斷的深化，所面臨的問題不停的變化。
現在企業在績效管理中所面臨的問題早已不是當年的諸如：為什么要進行績效管理，績效管理循環是什么這類的基本問題了。而是非常具體的，非常現實的問題。
問題一：運用事實評價還是運用感覺評價
初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標準，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外，產品質量、創新程度、交貨期等等，都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
問題二：關鍵業績與非關鍵業績之間的矛盾
所有推行了以KPI為核心的績效管理的企業，都會遇到一個問題，既然是關鍵業績，業績指標不能太多，但是指標少了又無法覆蓋工作的所有內容，這樣就會產生一個矛盾，因為企業是一個整體，你會發現一個部門的關鍵業績，往往取決于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一個非關鍵業績，這樣，就產生了一個兩難問題，都考核，就會發現考核指標太多，不考核，又不全面。
如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢？
問題三：團隊業績與個體業績的矛盾
到底是按照團隊的業績來評價員工，還是按照個體的業績來評價員工？這是我們績效管理體系里面一定要涉及到的一個問題，每次培訓的時候，我都會問一個問題“公司虧損了，但是公司的各部門中，有一個部門做的非常優秀，那么，到底要不要給這個部門發獎金呢？”一般會又兩個答案，發或者不發。其實，這個問題的實質就是團隊業績與個體業績之間的關系，我們經常會發現，團隊業績不好，但是個體業績不見得不到，團隊業績好，個體業績不見得好，那么，團隊業績和個體業績到底是一個什么樣的關系呢？
問題四：考核如何與獎金掛鉤
幾年前，曾經去過一家企業，企業的經理人問了我一個問題，說公司所處的行業受到宏觀環境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標責任狀，由于宏觀環境向好，他年底大大的超過了年初所制定的目標，按照目標責任狀所規定的內容，他的獎金該多發好多倍，但是領導確沒有給他發，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經常遇到，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，我們所考核的指標，往往會受到外部環境的影響，這樣就可能實現了目標，不見得是做的好。沒有實現目標，不見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工了，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績如何與被考核者的獎金掛鉤才更有效呢？
問題五：為什么員工不愿意做的更好
很多企業制定目標的時候，你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產生：第一，今年超額實現了目標，那么，明天會定更高的目標，實現目標的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢？
問題六： 推行的問題
很多人力資源經理經常向我訴苦，說公司讓人力資源部門推行績效管理，但是人力資源部門勢單力孤，很難推行的很順暢。我們知道，推行績效管理，要講究科學，也就是目標指標制定的方法要講究科學。但是同時也不要忘記，管理也是藝術。運用不同的手段，選擇不同的時機，不行的形式推行，結果會完全不同，這一點甚至比管理技術對推行效果的影響還大，那么，推行的時候要注意一些什么問題呢？
問題七：短期利益與長期利益的問題
問題八:短期考核與長期考核的問題
問題九：…………
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述設計績效管理體系的方法，KPI設定的思路以及推進績效管理的方式。
|
|
課程內容 |
| |
一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什么不愿意做第一名？
為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
二．KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
三．建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
2、責任會計考核模式的優點缺點
3、價值樹的操作模式與優點缺點
4、魚骨圖與頭腦風暴法
四．平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；
五．價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比
1、各種找指標方法的優缺點；
2、每種方法的適用范圍；
3、如何運用各種方式，在企業簡歷上下關聯的KPI指標體系的幾個模式
六．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
七．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、KPI的計算公式需要注意哪些問題
3、KPI的數據的準確性如何保障？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；
八．確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、設定目標的幾個注意問題；
3、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
4、什么時候做到了該加分，什么時候該扣分——KPI的計分方法；
九．績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式
十．主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十一．KPI與薪酬掛鉤
考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？
1、按照團隊的業績給員工發獎金，還是按照個體的業績發獎金？
2、獎金的規則是應該明確還是模糊？
3、因為外部因素導致業績大起大落，獎金該怎末發？
4、獎金的發放比例與發放周期？
十二．推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；
|
|
備注 |
|
| 提交時間 |
2008/11/28 15:20:39
|
| 聯系方法 |
O1O-8243115O |
| E_mail |
30989665@QQ.com - 下載報名表.DOC |
