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| 供應市場分析與供應戰略制定 |
供應市場分析與供應戰略制定
【課程時間】2009年7月10日-11日
【開課城市】上海
【課程背景】
企業越來越看重采購開發的供應商能力,從聯合國的采購專家看來,他們認為采購現在正成為企業采購”競爭力”, 也就是說采購不只是尋找和開發培養合適的供應商,而是在為企業尋求戰略性的競爭力的提升.
但是企業如今也發現由于要降低成本,往往企業最終選擇了那些能力欠缺的供應商來培養,結果是＂勞命傷財＂，而對方還拒絕積極的配合與提高．所以企業越來越看重供應商的整體能力．而采購作為企業的核心功能被強調到戰略層面。隨著采購的戰略功能如供應商的選擇和評估與操作性功能如訂單管理的分離和細化，供應市場搜尋和采購戰略規劃被企業提到了采購人員的日常工作中。 而作為企業面對供應商的形象代表-CBM就走入了人們視野。 但他們卻時常迷失在繁雜的操作性事務中，如何能提高他們的戰略規劃能力，這正是本課程設置的目的。
【課程目標】
供應市場開發方法全攻略；開展供應市場調查的七大步驟；供應市場五力分析模型； 供應定位模型； 采購組合分析 供應商發展戰略的制訂：大量案例：大量課堂案例，生動實用，涵蓋采購管理的各個環節
【課程大綱】
 一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
 1.企業建立績效體系所面臨的方法問題；
 2.以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
 3.短期考核還是長期考核？
 4.短期利益還是長期利益？
 5.關鍵業績還是非關鍵業績？
 6.績效管理如何與戰略接口？
 7.KPI成績與獎金掛鉤的問題？
 8.經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
 9.傳統文化對績效管理的影響
 10.為什么不愿意做第一名？
 11.為什么推行績效管理這么困難？
 12.管理基礎對推行KPI的影響
二、KPI操作中的幾個基本問題
 --什么是目標與指標
 --KPI指標的基本屬性與操作注意要點
 1.為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
 2.他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
 3.為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
 --KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
 三、建立KPI體系的方式方法：
 --如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
 1.通過工作分析，明確職責，然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
 2.責任會計考核模式的優點缺點
 3.價值樹的操作模式與優點缺點
 4.魚骨圖與頭腦風暴法
 四、平衡計分卡
 1.平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
 2.戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
 3.平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
 4.平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
 5.公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；
 五、價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比
 1.各種找指標方法的優缺點；
 2.每種方法的適用范圍；
 3.如何運用各種方式，在企業簡歷上下關聯 的KPI指標體系的幾個模式
 六、如何分解KPI
 --KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
 --如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
 1.如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
 2.分解指標的2種基本方法
 3.按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
 4.分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
 七、指標詞典的編制
 --指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
 1.為什么需要定義KPI
 2.KPI的計算公式需要注意哪些問題
 3.KPI的數據的準確性如何保障？
 4.幾個有問題的KPI的定義的分析；
 八、確定目標——KPI的計分方式
 --找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
 1.設定目標的痛苦；
 2.設定目標的幾個注意問題；
 3.如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
 4.什么時候做到了該加分，什么時候該扣分——KPI的計分方法；
 九、績效管理的周期
 --年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢？
 1.年考考什么？月考考什么？
 2.長周期與短周期；
 3.不同層次與職能部門的周期；
 4.如何設置KPI指標權重——指標的組合方式
 十、主基二元考核法
 --關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
 --如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
 1.KPI所無法解決的問題；
 2.主要績效與基礎績效的關系；
 3.如何在實踐中運用主基二元考核法；
十一、KPI與薪酬掛鉤
 --考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？
 1.按照團隊的業績給員工發獎金，還是按照個體的業績發獎金？
 2.獎金的規則是應該明確還是模糊？
 3.因為外部因素導致業績大起大落，獎金該怎末發？
 4.獎金的發放比例與發放周期？
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
 --推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
 1.推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
 2.推行的程序；
 3.公司政治與績效管理的推行
 4.績效管理與企業文化；
【講師介紹】
蔡老師，國內知名的人力資源管理實務專家工商管理碩士，權威人力資源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。 蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發展》，受到企業的高度重視，和給予極高的評介。
服務過的部分客戶：萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團 、華美集團等企業。
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