| 牛人 |
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| 企業戰略到底＂戰略＂什么？ |
世界上的事情最怕就是問個為什么？譬如，當整個社會的大肆渲染戰略的重要性，在大談傾力打造核心競爭力的時候，許多企業家和職業經理人也不能免俗，言必稱戰略似乎成為了一種時髦。可是當問到，具體到日常行動中，企業戰略到底“戰略了什么”？卻常常得不到答案。這個問題可以換個說法，你的戰略是否真落實到了你的中層干部具體行動之中？戰略之后與戰略之前，他們的管理行動中是否發生了顯著性改變，改變的邏輯又是什么？確切地說，能形成在社會上被認可的理論自然有其邏輯嚴謹性，可是當一個個樸素的問題提出來時，許多拿來主義者卻并給不出答案。
一個有趣的現象是，在很多很多企業中，戰略往往僅僅限于高層們進行的宣傳教育。戰略之后，人力資源管理者做的工作還是招招人、跑跑福利、發發工資、年底時整整考核；營銷人員還是如同過去一樣拉客戶；生產人員還是按照過去的方式進行生產......,各種基于戰略的、基于能力的人力資源管理理論，整合營銷、關系營銷的理論，柔性生產、即時生產的理論也常常成為中層管理者中的名詞而已。就象一個沒有力量的鞭子而已，力量到了末段已經毫無力量。將一個人力資源管理人員的日常工作按時間打印出來，會發現除了類似于自我培訓的各種會議之外，真正產生價值的日常工作與過去沒有本質區別；到一些號稱渠道為王的電子品營銷終端的電子市場去看看，除了廣告傳遞到消費者中的價值外，一個國際著名的品牌和一個個體戶在面對消費者的時候又有什么本質區別？......當戰略無法傳到底層或終端的時候，戰略到底又在“戰略”什么？
這帶給我們可思考兩個問題：
一是戰略應該以什么樣的方式體現。當戰略無法描述的時候，又怎么能夠指望其執行呢？理論化的戰略制定方式當然有很多，經典教科書會教人們從使命到價值觀、愿景、目標一系列地進行，然后是高層通過不同場合不斷地演繹、宣傳。問題恰恰常出在這里。當整個社會從傳統諸子百經、伊索語言、清宮漢史中挖掘管理哲理的時候，受到啟發的每個企業高層似乎都在形成自己一套管理思想，并不斷在對外宣傳過程完善。無疑這些啟發對個人來說是很有效的，可是當用這些語言去解釋戰略的時候，誰又能知其所云呢？許多企業的高層講話要么是類似于務虛的政治報告，要么就類似于玄學的哲學論文，或者類似于藝術化的文學雜談，管理者不能用管理語言去描述戰略的時候，又怎么能夠指望下屬于離開會場馬上投入行動呢？于是這類會議就類似于管理者之間的談心會議，類似于發言者一種身份確認的會議。
二是戰略用什么樣的方式傳統到中層管理者身上進而到達員工那里。我們發現，企業里的生產任務可以分解到每日的行動中，營銷目標（也往往僅限于目標激勵）可以分解到每個人身上，可是很多管理工作卻無法落實到管理者的每日行動之中。太多的問題是年年提，月月要求改善，但年年歸零，月月重復。宏觀一點的建議和計劃都可以列，如“提升人力資源管理能力”、“加強質量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之類都可以說，但再具體往下落實一點，如誰負責這事，關鍵節點、階段成果之類，馬上會各種理由和借口，諸如“事情太多，根本沒有時間”、“不是一個部門所能完成的”之類，于是在宏觀層面只能是說說而已。當戰略沒有一種邏輯落實到管理者肩上的時候，戰略只能是一個口號而已。很多企業往往也能靠天吃飯，行業狀況好的時候效益好點，差的時候誰也無能為力。如果真是這樣，一個大企業和一個小企業又有什么真正的區別。
當然，聳人聽聞的語言只是針對極端情況來說的。很多企業在不斷強化戰略意識中，也在不斷前進著，總是有些改進的。戰略無疑是重要的，但并不是所有的戰略從高層腦海中到下屬尤其是中層的腦海中，從下屬腦海到具體行動中都不會打折。
我們再回到了原來的問題，戰略到底“戰略”什么？
這個問題可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面論述不是本文的目標。這里，只想帶給大家幾個可供探討的問題，一是戰略用什么方式可以可視化？也就是如何用組織能夠溝通的語言進行闡述，用可衡量的要素去構成戰略？務實一點的來說，別人從你的報告中怎樣才能更多地找出具體行動的指南；二是戰略如何能夠轉化為管理者一個個工作項目，將戰略落實為管理者一個個不斷完成的具體行動，也就是如何能夠將行動計劃項目化？務實一點來說，你的戰略怎么能夠變成管理者的具體日常工作，就象生產任務一樣有責任主體、有可檢查的成果、有關鍵時間點。當然如果你愿意還可以思考這樣的問題，都說戰略決定組織，為什么組織有清晰的責任界定，部門職責和崗位說明書做的非常漂亮，但到具體做事的時候卻還是一團糟糕？都說績效考核基于戰略而定，績效管理而非績效考核，那么具體實施中，為什么要么是關系型的打打分，要么是一堆漂亮的指標卻只能看看，考核效果與以往沒有本質區別？這些問題有興趣可以慢慢探討。
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