| 行知青年 |
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| 等級：論壇游俠(一級) |
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| 管理咨詢產業分析報告 |
第一章：管理咨詢產業發展歷史
一、歐美管理咨詢產業的發展歷史
二、我國咨詢產業的發展歷程
第二章：管理咨詢產業的外部環境分析
第三章：管理咨詢企業的描述與比較
第四章：管理咨詢產業的五力分析
第五章：管理咨詢企業的內部運行
一、咨詢企業的價值鏈活動及作業流程分析
二、咨詢企業營銷策略的分析
三、咨詢企業重要管理議題
第六章：咨詢產業的發展趨勢
一、現代管理咨詢的特征
二、現代咨詢業與傳統咨詢業比較
三、現代管理咨詢產業的發展方向
第七章：現代管理咨詢企業的發展戰略
編后語：對發展中的中國咨詢業的幾點思考
附：個案分析
摘要
管理咨詢作為加強和改善企業經營管理的重要手段，已被世界各國公認。20世紀70年代，美國全產業的70%，日本全產業的50%在咨詢顧問的幫助下改善經營管理，取得了很大的成績。我國的管理咨詢從20世紀80年代初起步，雖有一定的發展，但與發達國家相比差距很大，遠遠不能滿足我國社會主義市場經濟的要求。本研究試圖通過對國內外管理咨詢行業進行分析，認清管理咨詢的演變過程、發展趨勢、內外部環境、咨詢機構的運營特點等，找出制約我國管理咨詢行業發展的問題，希望能夠給管理咨詢機構和我國管理咨詢業帶來一些啟迪。
一、研究目的
本研究試圖達到兩個目的：
1、通過對我國管理咨詢業的內外部環境分析，以及與西方國家對比分析，提出適合我國管理咨詢業發展的宏觀政策導向；
2、通過對我國管理咨詢業競爭分析、價值鏈分析以及咨詢機構內部運營分析，提出我國管理咨詢業發展的戰略導向。
二、研究方法 由于行業數據資料有限，加之資料搜集限制，本研究僅采用定性分析，在研究過程中，將采用現存資料研究、比較研究等方法。
三、資料來源及分析方法 由于時間所限，本研究所采用的資料均屬二手資料，并對其進行了理性的分析。其主要來源于專業著作、管理期刊、Internet網上資料等。
第一章：管理咨詢產業發展歷史
一、歐美管理咨詢產業的發展歷史 管理咨詢是幫助企業和企業家，通過解決管理和經營問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性咨詢服務。它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家，深入到企業現場，與企業管理人員密切配合，運用各種科學方法，找出經營管理上存在的主要問題，進行定量及定性分析，查明產生問題的原因，提出切實可行的改善方案并指導實施，以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務活動。其任務主要有：
一是幫助企業發現生產經營管理上的主要問題，找出原因，制定切實可行的改善方案；
二是指導改善方案的實施；
三是傳授經營管理的理論與科學方法，培訓企業各級管理干部，從根本上提高企業的素質。 由于各國民族文化、語言文化、管理咨詢的發展階段及其他條件的不同，對管理咨詢的概念表述也不盡相同。英國管理咨詢研究所下的定義：管理咨詢是"有獨立的合格的個人或多數人在鑒別與調查關于政策、機構、程序和方法中所提供的一項服務工作，他們提出采取適當的行動的建議，并協助執行這些建議。"美國哈佛《企業管理百科全書》的定義："對現營的事業實行確實的診斷，進而針對經營環境的變化，確立現行事業的基本方針與有關未來的事業結構的方針，然后根據方針來制定計劃并切實執行。"日本著名的經營學家占部都美在其《經營學辭典》中，給管理咨詢的定義是："所謂經營診斷，是指調查企業的實際經營狀態，診斷經營方面的問題，提出具體的改善建議，或者在此基礎上對改善建議的落實給予指導。" 管理咨詢業最早是從美國發展起來的。當它在19世紀末出現時，著重解決的是生產管理中的一些基本問題。德國咨詢業始于20世紀50年代，目前已有各種形式的咨詢機構9680家。進入80年代后，西方管理咨詢業發生了較大變化。管理咨詢方式不斷改進，咨詢服務質量不斷提高，管理咨詢人員不再僅僅提供咨詢建議，而是常常協助客戶實施咨詢建議。尤其是許多大型咨詢公司積極致力于全球性組織建設與新市場的開發。80年代后期，歐美管理咨詢業以每年20－30％的速度增長，到1995年全球管理咨詢業的年收入超過500億美元。進入90年代后，戰略咨詢需求大幅度增長，這是由于現代企業的管理模式普遍由經營管理轉向戰略管理，制定競爭戰略，實施戰略規劃已成為企業管理工作的最重要內容。
管理咨詢業是近些年世界上發展較快的一個行業，其影響滲透到政治經濟生活的許多領域。目前，世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的國際著名咨詢公司。美國的AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進行全方位、多層面咨詢，每年投入的咨詢費用高達3億多美元。在德國，咨詢產業是德國經濟中發展最快、最穩定的現代產業部門，其年增長率遠遠高于德國國民經濟的年增長率，成為德國社會經濟體系中的有機組成部分。咨詢的觸角并已伸向人們日常各個方面，包括醫療保健、文化娛樂、教育、求職等一切需要咨詢的服務。咨詢的內容多而全，既有生產管理咨詢，也有戰略咨詢，還有管理方法的咨詢等。
為了滿足21世紀企業對以"顧客、競爭和變化"為特征的外部環境以及新的"電子商務"運作模式的要求，為企業實現管理理念革命、管理模式重組和管理手段改造方面提供專業化顧問服務，致力于發展"現代咨詢業"，即管理顧問咨詢業致力于將最先進的管理思想、管理模式與現代化的IT技術手段相結合，為企業全面系統化的管理改造工程提供顧問服務。
二、我國咨詢產業的發展歷程 我國的管理咨詢業是借鑒日本和歐美國家企業管理咨詢的理論、方法和經驗發展起來的。隨著我國改革開放進程的發展，80年代初，我國咨詢業應運而生。綜觀我國咨詢業近二十年的發展歷程，主要可以劃分為以下幾個階段：
1、八十年代的官辦咨詢業 我國咨詢業的發展首先起源于政府創辦咨詢企業，主要集中在投資、科技和財務咨詢領域。為了有效地調整國家產業結構，解決瓶頸產業和建立合理的價格體系，原國家計劃委員會系統在全國創立了"投資咨詢"和建設"工程咨詢"公司，以期實現國家投資決策的科學化和工程建設的合理化；為了推動科技成果轉化，原國家科委和中國科協系統在全國創辦和扶持了一批"科技咨詢"企業；為推動企業財務會計咨詢的社會化，會計、審計、評估工作的社會中介化，國家財政系統在各地創立了"財務會計咨詢"公司和"會計師事務所"。
2、九十年代前半期的信息咨詢業 八十年代出現的信息咨詢業是非規范和非市場化的，但其出現讓人們也領悟到了信息的價值。隨著九十年代，我國經濟開始向市場化方向發展，一批外資和國內私營"信息咨詢"公司和"市場調查"公司開始在市場經濟進程中涌現，并為企業提供規范化咨詢服務。早期對信息咨詢業的需求主要來自外資企業和部分合資企業。經過五年左右時間的發展，一部分按市場規律運作的信息咨詢公司脫穎而出，如"零點調查"、"蓋洛普（中國）咨詢"、"華南國際市場研究"、"慧聰信息"、"浩辰商務"等。這些信息咨詢與市場調查公司以其高質量的專業化服務贏得市場，并在競爭中站穩了腳跟。
3、九十年代后半期的管理咨詢業 九十年代初期，我國信息咨詢業開始進入起步發展階段，但管理咨詢業仍處在初級發展階段。最典型的就是早期的"點子公司"、"策劃公司"。大概是1992年北京的何陽一個"點子"賣了40萬元，被媒體炒得沸沸揚揚，加之緊隨其后的"點子公司"和幾本宣傳"點子"的暢銷書，讓咨詢的名頭著實火了一陣。但把管理咨詢業與流星般墜落的"點子公司"聯在一起，這是誤解。一個沒有文化的人也可能冒出幾個"點子"，管理咨詢卻是典型的知識產業。 時至九十年代中期，隨著我國市場經濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理咨詢公司大批進入我國市場，我國的管理咨詢業才開始起步發展。從此管理咨詢業告別"點子"時代，進入專業化發展階段。到九十年代末，一部分國內管理公司開始在市場上嶄露頭角，如"漢普管理咨詢"、"遠卓戰略"、"博峰營銷"、"派力營銷"、"博通經緯"等。 目前，我國企業管理咨詢業迅速發展。北京、上海等地的優秀管理咨詢企業，認真學習國外出色咨詢企業的咨詢經驗與程序，結合自己企業的專業優勢，形成了符合中國咨詢企業實際的一套咨詢方法。經過堅持不懈地市場拓展，這些企業已度過艱難的創業時期，在咨詢實踐中逐步贏得了顧客的信任。 咨詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對咨詢業的需求愈大�？梢哉f，市場經濟是咨詢產業生存和發展的外部環境與基礎。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，咨詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。
第二章：管理咨詢產業的外部環境分析
主要內容 政治法律環境 西方國家 政府提供：資金上的引導；政策、法律上的引導（稅收和信貸等方面的扶持；政策上鼓勵拓展海外業務）。
中國 92年便在《關于加快第三產業的決定》中指出要加快建立信息、咨詢、科濟等智利服務系統的建立；并在工商、稅務、資金、政策等方面給予了大力支持。 經濟環境 西方國家 世界經濟穩步發展，全球一體化進程加快，國際間的市場競爭日益激烈，市場合作日益頻繁，對咨詢業產生了巨大的需求。當前歐美的管理咨詢市場正在以每年20－30%的速度增長。到1995年，全球管理咨詢業的收入已超過500億美元。 中國 改革開放取得了巨大的成果，成為世界經濟發展最快的地區之一，中國特色的市場經濟已日趨成熟，國有企業改革、改制步伐加快，中小企業、民營企業蓬勃發展，國外公司和資金大量進入。隨著加入WTO進程的加快，中國將全面與國際接軌，屆時，國內、國外的企業都將對咨詢業產生巨大需求。
社會文化環境 西方國家 文化具有開放性，管理思想和管理理論發展的相當成熟，企業崇尚科學化管理，對現代咨詢理念接受的很早。
中國 中華民族文化獨特性；開放晚，思想較為保守；對市場經濟缺乏敏銳；企業界普遍存在重眼前、輕長遠的意識；有些企業盲目"崇拜洋咨詢。"但隨著中國與國際交流的更加廣泛，國民尤其是企業界、政府的思想觀念發生了巨大的轉變，正在不斷與國際的先進思想和管理理念接軌；同時，隨著中國教育產業的快速發展，國民素質的到了很大提高，這些都為中國咨詢業的發展提供了的思想和文化沃土。 技術環境 西方國家 技術的進步，使競爭環境、競爭手段日益多變；技術傳播速度加快。國際上已進入高速發展的信息化時代，IT技術的廣泛應用使人們的工作和生活發生了革命性的變化。
中國 中國在改革開放之后，在管理思想、管理技術、管理理論以及高新技術方面與國際實現了很好的接軌。
表2－1 通過對環境的分析，大致可以得出這樣的結論：
·政治和法律環境對整個管理咨詢業發展較為有利；但對行業市場有序化有負面的影響；
·企業客觀上迫切需要得到咨詢幫助；與國外管理咨詢公司競爭中可以學到先進的方法而使整個國內管理咨詢業成長；但受國外管理咨詢公司沖擊很大，許多需咨詢企業效益差，不利于咨詢業的市場運作；
·文化同根、相融，較有利；但咨詢的管理能力及技術能力與國外有明顯的差距；
·新技術（尤其IT）的出現，對每個咨詢機構創造了良機，可以創出新的方法、新的手段；但從目前情況看，國內管理咨詢企業應用新技術水平能力有差距。 總體來說我國的各方面環境對于管理咨詢業的發展是有利的，但由于我國咨詢業發展歷史較短，各方面法規、政策、市場監管、行業規范還不健全，新技術（包括管理咨詢技術）的出現，大量外國優秀管理咨詢公司的進入等等，都可能對我國咨詢業的成長帶來沖擊。西方的管理意識從"泰勒制"到"靈捷制造"用了一百多年的時間，而我國則用了十幾年時間，這也許就是我們經常所說的"后發優勢"。需求誘導新事物的出現和發展，考察目前的現狀和未來的趨勢，我們相信我國的管理咨詢業在不遠的將來會有長足的發展。
第三章：管理咨詢企業的描述與比較
一、 現代咨詢領域的主要企業描述 代表公司 產品內容 信息咨詢業 蓋洛普（中國）咨詢、零點調查、華南國際市場研究、慧聰信息、浩辰商務 信息調查、收集、整理和分析，為企業決策提供準確、完善的輔助信息 管理咨詢業 人力資源咨詢 獵頭、韜略人力資源管理咨詢公司 崗位人才結構設計、工資結構設計與工資水平設置、人員工作績效評價、人力資源培訓等開展咨詢 財務會計咨詢 安達信、普華永道、畢馬威、德勤、安永 提供會計、審計、財產評估和稅務等方面的咨詢服務 創業管理咨詢 北大創業咨詢公司 為創業者服務，創業管理咨詢、進行創業管理培訓、協助創業者編寫創業計劃書以及幫助創業者進行融資；為風險投資商服務，受托尋找創業投資項目、受托對創業項目進行評估、受托進行創業投資、進行咨詢服務等 IT管理咨詢業 安盛（Andersen Consulting）以及其他國際五大會計公司中的管理咨詢部、漢普 企業管理模式設計、業務流程重組、管理信息化解決方案設計與管理軟件系統的實施應用 戰略管理咨詢業 麥肯錫、波士頓、羅蘭·貝格 為企業提供戰略設計、競爭策略、業務領域分析與規劃設計等服務
表3－1
二、現代管理咨詢領域的主要產品 從外國咨詢業發展趨勢來看，信息技術管理領域的咨詢及企業咨詢成為兩大核心的咨詢領域。一般把傳統的企業咨詢劃分為兩個類別：第一類是企業管理咨詢，第二類是人力資源咨詢。 咨詢產業在縱向可以劃分為三個層次，即信息咨詢業、管理咨詢業和戰略咨詢業。在每一個層次上又可以從橫向細分為不同的業務領域。
· 信息咨詢業是咨詢產業的基礎層。在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市場信息調查、收集、整理和分析業務，為企業決策提供準確、完善的輔助信息。著名的咨詢公司如："D＆B"、"Gartner Group"、"蓋洛普（中國）咨詢"、"零點調查"、"華南國際市場研究"、"慧聰信息"、"浩辰商務"等。
信息咨詢業的特點是企業對信息咨詢業服務的需要一般以年為周期，如每年年底請專業咨詢公司組織市場調查和分析，了解企業產品在市場上所占份額、客戶對產品的滿意度等。信息咨詢業務一般不按人天收費，通常是按項目定價收費。
· 管理咨詢業是咨詢產業的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業管理的各個層面劃分為專業業務領域，這些領域一般包括：投融資咨詢、財務會計咨詢、稅收咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產管理咨詢、創業咨詢、工程技術咨詢、業務流程重組與管理信息化咨詢等。 人力資源咨詢主要圍繞企業的人力資源管理，如崗位人才結構設計、工資結構設計與工資水平設置、人員工作績效評價、人力資源培訓等開展咨詢。在人力資源培訓領域，人們最熟悉的就是"獵頭"公司。目前我國市場上已開始出現不少人力資源咨詢公司。
財務會計咨詢主要是為企業提供會計、審計、財產評估和稅務等方面的咨詢服務。它主要以會計師事務所為主，如國際著名的五大會計公司：安達信、普華永道、畢馬威、德勤、安永。
管理信息化咨詢是對企業管理進行一次全方位的系統改造，主要涉及企業管理模式設計、業務流程重組、管理信息化解決方案設計與管理軟件系統的實施應用，最后還要幫助企業利用電子信息建立績效分析與監控體系。該領域國際上最著名的咨詢公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他國際五大會計公司中的管理咨詢部。目前國內從事管理信息化咨詢業務的咨詢公司還不多，其中最具影響力的咨詢公司就是"漢普"在全國主要城市設立的咨詢公司。
創業管理咨詢業務主要分兩大部分。一部分是為創業者服務，另一部分為風險投資商服務。為創業者服務主要包括創業管理咨詢、進行創業管理培訓、協助創業者編寫創業計劃書以及幫助創業者進行融資等4個方面的內容。為風險投資商服務主要包括受托尋找創業投資項目、受托對創業項目進行評估、受托進行創業投資、進行咨詢服務等4個方面內容。
管理咨詢業的特點是，咨詢業務的開展一般要求咨詢顧問與企業相應的業務人員共同組成項目組，對企業管理的某些層面進行管理改造，或對企業管理進行全面改造。由于企業健康發展三年會上一個臺階，企業一般以三年左右的時間為周期，請專業咨詢公司對其進行一次管理改造。
管理咨詢顧問不僅要為企業管理的某些領域設計良好的運行模式，更要輔助企業實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。管理咨詢顧問需要具備企業管理的某些專門領域的知識（最好能掌握MBA的知識體系）與特定行業的企業管理經驗。從事管理信息化咨詢的顧問還需要有足夠的IT背景知識。 管理咨詢業務一般是按人天工作時間收費，在西方國家通常按每人每天1000美元以上的價格收費。但有些管理咨詢業務如投融資咨詢等則是按項目定價收費。
· 戰略咨詢業是咨詢產業中的最高層次。戰略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業提供戰略設計、競爭策略、業務領域分析與規劃設計等服務，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰略與決策咨詢服務的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業風險較大。專門從事戰略咨詢服務的公司較少，大多數咨詢公司通常是將義務領域擴展到管理咨詢層次上。國際上最著名的戰略咨詢公司要數"麥肯錫"，在該領域內的著名咨詢公司還有"波士頓"、"羅蘭·貝格"等。
由于企業發展一般以五年左右的時間為周期進入新的戰略發展期，因此，企業一般五年聘請一次戰略咨詢公司為其戰略調整提供咨詢和輔助決策。戰略咨詢服務收費主要是按人天收費，在西方國家人天收費標準一般都在2000美元以上，也是咨詢行業收費最高的層次。
有些咨詢師在描述他們能提供的服務時，不愿意非常明確而具體。他們擔心這樣的描述可能會束縛手腳，同時也擔心他們所完成的工作可能會被認為與服務說明不符。另一些咨詢師則充滿信心地認為，他們的分析和解決問題的經驗之強，足以處理任何問題。 然而，服務和產品的定義是咨詢戰略的基礎。它決定公司的形象，是公司的縮影，它告訴客戶他們能要求什么，期望得到什么，也決定了公司必須具備或保持更新的技能，并對咨詢風格和方式有相當大的影響。 第四章：管理咨詢產業的五力分析
一、管理咨詢業的五力分析框架
圖4－1 1、 供應者
管理咨詢的的供應者，可以分為數據提供者和方案提供者兩個層次。前者提供初級數據資源供咨詢公司分析、加工，形成相對完善的咨詢建議；后者是高級的供應者，直接提供智力資源，提出建議方案或最終報告。
初級供應者包括：客戶自身的資料、基礎數據公司的資料、國家統計機構的資料、各種媒體等，他們系統的資料是分析依據和基礎。這些供應者提供的"原材料"的級別并不相同，大致可以分為三級：
�。�1）通過調研從客戶處取得的原始資料，或者用戶提供的自身的統計資料是最有價值的，往往為咨詢報告直接引用，是支持咨詢報告最有力的資料。
�。�2）基礎數據公司在中國還不是十分普及，在國外比較常見，這類公司專門收集統計各種基礎數據、資料，作為產品銷售給需求者；國家統計機構的資料一般比較權威，尤其是有關人口、地理、行業環境等背景資料有一定的說服力。獲得這兩類數據一般是需要負費的，因此具有相當的準確性（國家統計機構的部分資料即使免費，由于其機構的權威性，準確性也較高），注明出處也可在咨詢報告中直接引用。
�。�3）各種媒體媒體提供的數據，其可信性就要大打折扣，只能作為參考資料，避免在咨詢報告中直接引用，避免因數據誤差造成的咨詢方案失誤。
綜合考慮，（1）、（2）兩類資料雖可靠，但要付出一定的代價，因此在確定所需數據范圍時一定要仔細甄選，避免無謂提高成本。 高級供應者包括：大專院校教授其他咨詢公司，這部分供應者直接提供咨詢方案或解決辦法，是結論供應者。
2、潛在進入者 管理咨詢業的進入障礙比較低，因此潛在進入者十分廣泛：大專院校教授、市場研究公司、業內研究人員、國外同業者、其他企業等。
大專院校教授：大專院校很早就引入了管理咨詢的概念，在管理咨詢公司很少的時候，大專院校的教授往往直接為企業提供管理咨詢或以顧問的身份提供建議；這部分專家教授即有理論知識有有時間經驗，很有可能進入管理咨詢行業。
市場研究公司：市場研究公司一般提供關于市場潛力、細分、營銷策略等方面的專項服務，這部分公司有實際操作經驗和一定的客戶群，實際上他們已經有一只腳跨進了管理咨詢行業；當他們擁有一定的管理咨詢人才（比如人力資源方向、組織結構、生產流程等方面）后，后立即進入管理咨詢行業。
業內研究人員：如同大專院校的教授，業內研究人員有可能脫離現有公司，建立新的咨詢公司，從而以競爭對手的身份進入管理咨詢業。
國外同業者：除了已在中國設立分公司的國外咨詢公司外，還有眾多國外同業者正在窺視中國市場，等待適當的時機進入，憑借經驗和實力，他們是最具威脅的潛在進入者。
其他企業：一些性質與咨詢業相近的公司，如投資分析公司、廣告設計公司等，經營不成功需要轉行或者公司實力比較強需要跨行業經營，他們擁有一定人才和資金，極有可能進入管理咨詢行業。
3、消費者 管理咨詢的消費者可分為最終消費者和中間消費者。前者主要包括：工商企業、服務性行業、政府機構等，他們尋求咨詢的目的是為了解決問題，一般要求咨詢公司提供具體的解決方案和分析報告；后者主要包括：同業的咨詢公司，他們尋求咨詢的目的主要是為了協助其為最終消費者更好的服務，彌補其在某些專業咨詢業務方面的不足，或是這些咨詢公司掌握了具有核心競爭優勢的業務，而將其它不關鍵的業務外包給其他咨詢公司，再或是這些咨詢公司只是純粹的中介。同業的咨詢公司在需要其它咨詢公司對其自身的管理等問題進行咨詢服務的時候也成為最終消費者。
一般來講，企業或其他組織機構之所以需要管理咨詢，原因在于：
· 其不具備進行管理決策所必需的信息收集、處理手段，而一些特定的管理咨詢公司一般都 擁有自己的渠道和網絡以及方法。
· 其缺乏專業管理力量，一些特定的管理咨詢公司則可通過專業顧問對其管理人員進行培訓， 使之掌握組織變革所必需的管理技術，提高其管理品質。
· 有的組織有自己的參謀咨詢機構，但內部咨詢意見往往受到各種主觀因素的干擾，無法做 到客觀、公正。而外界的咨詢公司則從第三方的角度提供客觀公正的解決方案。
一般說來，議價能力最強的是同業的咨詢公司，因為他們對業內的行情十分了解，其次是工商企業、服務性行業，最弱的可能是政府機構。
4、替代者 管理咨詢業是一個純知識資本型行業，隨著信息化的快速發展，知識和信息的獲取渠道將越來越多，尤其是電子網絡的發展已使得人們的信息獲取變得越來越快捷和廣泛。
管理咨詢業雖然包羅了各種知識和人才，但更多的知識信息尤其是專業性的知識和信卻分布在許多研究院、學校和政府機構等組織，因此，無論在知識信息，還是在掌握知識信息的人才方面，管理咨詢公司都將面臨許多替代者。管理咨詢業的替代者主要包括：政府機構研究資料、大專院校研究資料、大專院校的教師或專家、專業性的書刊資料、企業自己的顧問團、各種行業協會等。
5、產業內的競爭者 90年代之后的，我國的咨詢業得到了蓬勃發展，截止到1994年，在工商行政管理部門登記注冊的信息咨詢結構已達6萬多家（其中咨詢機構4萬家，信息服務機構2萬余家），從業人員100萬人以上，1993年新增加的信息咨詢機構就超過2萬家。就其所有制而言，有全民所有制、集體所有制、個體、中外合資和國外獨資等，多種經濟成分的信息咨詢機構在信息市場中并存、競爭和共同發展。
目前，我國的咨詢行業尤其是管理咨詢行業更是出現了百家爭鳴的勢頭，但也出現了市場混亂的現象，具有強大實力的公司較少，大多數都是以政府信息部門或企業管理協會為依托而成立的公司，他們是中國管理咨詢業的主力，主要是國有或集體性質的企業，注冊資本大約30萬元人民幣�，F在，中國的私人管理咨詢企業發展也很快，但他們的力量很弱，注冊資本一般為10萬元人民幣，多屬于初創型，短期內還很難形成規模性。中國管理咨詢企業地區分布也不平衡，主要分布在北京、上海、深圳等經濟發達的大中城市。 伴隨著我國經濟的不斷深入的市場化，管理咨詢作為未來二十一世紀的朝陽產業在我 國已落地生根了。然而，從各方面看，管理咨詢業的發展是不會一帆風順的，既有機遇， 又有挑戰。
�。�1）管理咨詢業市場潛力巨大，但成為現實的市場尚需時日。 我國企業整體經營管理水平不高，管理資源匱乏，這已是不爭的事實。這種狀況客觀 上為管理咨詢業的發展帶來了廣闊的發展前景及市場潛力。但市場潛力并不等于真正現實 的市場。由于各方面的原因，管理咨詢業在國內發展步履艱難。
·企業界對管理咨詢業了解不夠 管理咨詢業因為在中國剛剛起步，大多數企業對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的"XX公司花XX萬元購買管理咨詢服務"的報道的了解上，至于管理咨詢究竟能為企業解決什么問題，究竟怎樣解決問題卻知之不多。加之，管理咨詢這一特殊行業重口碑、不重宣傳的行規，使許多企業對管理咨詢如同霧里看花，不明就里。
·企業經營管理層對管理咨詢的認識尚待提高。 不少企業家雖然希望借助外腦提高管理水平，但總有一種顧慮在心頭，害怕外界及企 業員工說自己無能？有的企業家文化層次很高，自認為什么都懂，拒絕接受顧問服務；有 的企業家則是對"醫生"的"醫術"有著各種疑慮；有的雖然承認管理咨詢服務的價值， 但卻不愿投資于經營管理。
·受當前整個國民經濟不景氣的影響，許多企業有心治病，無力求醫。 雖然相對于國外管理咨詢機構來說，國內咨詢公司的收費相當低廉。但盡管如此，管 理咨詢這種高智力服務的收費仍令許多企業望而興嘆。
·企業界的爆發心理及短期行為嚴重 可以說，前些年"點子"、"策劃大師"之所以能風行一時，主要是由于企業迷信" 一條點子可以救活企業"的神話，許多企業則幻想企業一夜之間爆發。這種狀況也在一定 程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴大。
（2）管理咨詢業魚龍混雜，整體咨詢水平不高，且缺乏行業規范。
和國外的大型咨詢公司相比，國內的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成 型的咨詢體系；沒有咨詢案例數據庫；咨詢隊伍整體素質不高，缺乏咨詢和企業管理經驗， 因而難以向客戶提供高質量的咨詢服務。令業界人士擔憂的是，由于缺乏行業規范，眾多 的人員素質構成低下、甚至不知管理咨詢為何物的"顧問"公司一哄而起，擾亂了市場， 誤導了企業。
�。�3）管理咨詢行業人才奇缺，制約著行業發展。 管理咨詢是一高度智力化的服務，不僅要求從業人員具有極高的素質，而且要求其具 有豐富的企業經營管理經驗以及咨詢經驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。 不可否認，MBA教育的興起，對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但作用極其有限。
管理咨詢人才匱乏的狀況將在今后很長一段時間內難以得到解決。 盡管有以上不利因素，但管理咨詢近年來還是獲得了長足的發展，產生了一些有能力 向企業提供高層次管理咨詢服務的管理咨詢公司。這些公司數目不多，且聚集在北京、上 海、深圳人才匯集的三地。其咨詢人員一般來自企業的管理層，具有很高的素質，對現代 企業管理有深入的研究和豐富的經驗，他們的咨詢建議相對于國際管理咨詢機構來說更切 合中國企業的實際情況，因而受到了企業界的歡迎，樹立了良好的口碑。
為了增強咨詢實力，進行優勢互補，為客戶提供更為優質的服務，一些咨詢機構已經 走上了聯合之路；為了規范市場，一些咨詢企業也開始自發組織行業協會。可以預料，隨 著管理咨詢業整體咨詢水平的不斷提高，管理咨詢業將迅速成長為一個在國民經濟中發揮 巨大作用的一支力量。
管理咨詢的這種潛力及發展前景產生于企業在日趨復雜的國內國際政治經濟環境以及 在日新月異的技術進步中，所面臨的新的挑戰對高水平外部管理咨詢資源日益增長的需求。
現在，許多大型的國際管理咨詢公司，如麥肯錫、安德森、貝恩、羅蘭.貝格都在中國 設立了分支機構，其原因就是他們看好中國企業對管理咨詢業務的飛速增長的市場需求。 中國的咨詢業在很長的一段時期內將面臨殘酷的競爭和大浪淘沙的過程，除了國內中 小咨詢公司之間的競爭外，還不得不面對國外大咨詢公司的巨大威脅。可以說，在目前的 中國咨詢市場上還沒有真正的壟斷者，基本屬于完全競爭市場。
第五章：咨詢企業的內部運行
一、 咨詢企業的作業流程及價值鏈活動分析
咨詢作業流程 咨詢企業的價值鏈活動 基礎管理 行政管理、財務管理、質量管理 項目管理 項目的組織和時間安排、項目的準備、項目的實施、成本和預算的控制、項目的記錄和報告 人力資源管理 招聘、職工培訓、績效考核、組織文化構建、外部專家資源的積累 研究開發 咨詢機構中的信息技術、支持業務管理、服務營銷信息、產品設計、市場研究、新的管理理論和咨詢方法的研究、資料收集和整理、案例業績的編制 咨詢營銷 營銷策略制定、客戶資源的維護、新業務的開發、咨詢服務的營銷、客戶的觀點、市場反饋、咨詢公司的營銷技術研究、咨詢中的營銷方法、營銷過程管理、公司宣傳 基本活動 洽商新業務 調查研究 項目的咨詢 協助實施 服務營銷
表5－1
二、咨詢企業營銷策略的分析
1、客戶的基礎 咨詢業與許多其他專業服務一樣，擁有穩定的經常來的客戶或許比提供卓越的產品更加重要。根據以往的經驗了解并信任咨詢公司的客戶們，有了新的工作仍然準備回來找你，這是一筆重要的資產。
咨詢專業的戰略家們一定會傾注極大的注意力去留住現有的客戶，并向現有的客戶營銷和制定其它的戰略。這已由重復業務的統計數據所證實，即在某些公司，重復業務已占到總收益的75-85%。 咨詢師和客戶之間的關系是咨詢專業的核心。當咨詢公司評估和制定戰略時，客戶充當著特殊的角色：向客戶學習的確是重大的戰略選擇。不詢問客戶的所思、所想、所需，就得出公司能力和未來前景的結論，這樣的做法過于自信，它往往是徒勞的。
公司必須準確地了解客戶是怎么想的。有關于服務的客戶反饋信息，可以從項目評價、與客戶組織管理者的聯系、行業會議和研討會，以及其他渠道中得到。在評估和制定戰略時，所有上述信息都必須認真仔細地審查。除此之外，可以向客戶詢問一些具體的問題，關于他們預計的未來需要和需求。他們會給咨詢師提供寶貴的建議。
與經常性客戶建立聯系并加以管理，是專業咨詢管理的又一項重要任務。沒有客戶，就沒有咨詢。咨詢師不可能備貨，一旦找到客戶，馬上供應。事實上，客戶是服務生產的直接參與者。最低限度，他（或她）要幫助咨詢師確定服務的范圍，提供必要的信息，然后聽取建議。在咨詢過程中，是客戶在"生產"，而咨詢師，正如常常強調的，他主要充當媒介的作用。"向客戶學習，與客戶一同工作"是咨詢公司應該樹立的觀念。 對于營銷及其采用的各種技術是否妥當一直都有爭議。即使在今天，有些咨詢師仍為"銷售"他們的服務而感到不安：他們認為這樣做不是本行并降低了他們的人格尊嚴。許多咨詢師市場營銷水平很差，如果迫不得以去進行營銷活動，他們也缺乏熱情和想象力。
然而，咨詢營銷和咨詢活動本身一樣古老。詹姆斯·麥金錫（James Mckincey），管理咨詢的先驅者之一，曾花費很多時間與有意向的客戶和其他有益的商界人士進餐，他會邊吃飯邊展開技術討論來爭得別人的信任，并對他所能提供的幫助進行詳細的解釋。他的商業直感告訴他：專業人員必須積極地對其服務進行營銷。當然，他也謹防過分的宣傳。
2、咨詢服務的營銷 在該行業中基礎牢固的公司不喜歡運用各種營銷技術，特別是廣告，這不足為奇。同樣的態度也在咨詢師協會中流行。在美國，直到二十世紀七十年代末的競爭環境中，廣告才被認可為一種正當的、可以接受的專業服務的營銷手段。 管理咨詢必須營銷其服務主要有兩方面的原因：
· 在競爭的環境中，如果他們不進行營銷，他們就不能得到他們能夠得到并應該得到的客戶和市場份額，繼而把他們的位置讓給了競爭對手；
· 即使不考慮競爭，營銷也是需要的，它使合適的咨詢師與需要并準備聘用他（或她）的客戶接觸。客戶可能不知道你的公司，或者對咨詢的內容缺乏了解，或者只是膽怯和害羞，因此，市場營銷這一專業方法將掃除這些障礙并建立雙方所需的合作關系。
值得慶幸的是，越來越多的咨詢師，實際上還有其他行業的人員，把市場營銷視為服務概念的固有特征。營銷并不是凌駕于專業服務之上；是專業服務本身需要建立并保持一種有效的咨詢師--客戶關系。它可以識別客戶的需要和要求，揭示客戶的心理，確定專業人員能夠為客戶服務的最好方法，并使整個咨詢過程運轉起來。按照這種觀點，服務營銷是一種真正意義上的專業服務所必需的條件。當銷售完成時營銷并未結束。合同簽定后，咨詢師仍繼續營銷，直到項目開展及項目完成以后。
3、咨詢中的營銷方法
�。�1）管理咨詢公司營銷什么 咨詢營銷受到咨詢服務的"不可感知性"的嚴重影響，客戶不能充分觀察他們打算購買的"產品"并拿它和其他咨詢師提供的產品相比較。即使咨詢師提供結構化的系統和方法體系使產品的可感知性有所增加，它也永遠達不到象工業產品以及其他服務部門提供的產品那樣的可感知程度。
咨詢師所賣的是一種服務的承諾（但不是保證），這一承諾將滿足客戶的需要并解決問題。為什么潛在客戶僅僅購買一個承諾？為什么他（或她）愿意冒這樣的風險？
首先，客戶堅信（或只是感覺）得到咨詢師的幫助或許有用。
其次，客戶沒有挑選的余地--購買任何咨詢服務（不管是從你非常 熟悉的人還是你已從別處看到過他們工作的人那里）都是購買一種承諾。在別的公司奏效的辦法未必適用于你。不準備冒這個風險也不準備購買承諾的客戶一定不會使用咨詢師。 有能力的客戶在購買承諾時希望減少風險的想法是完全可以理解的。他們將通過代理人去評估他們可能得到的結果并決定求助于誰。在專業服務營銷中，代理人起著突出的作用。許多客戶購買服務時對該專業公司并無任何直接的了解，只是因為公司在工商界的形象，或者是因為某個商界朋友涉及兩方面的內容：
一，咨詢方法--技術方面（用于解決客戶特有的管理或業務問題的技術專長）；另一方面是關于人的方面（咨詢師和客戶的關系，以及咨詢師面對人的問題時的能力）。因此，咨詢師必須使客戶確信，從嚴格的技術角度，他具有解決客戶技術問題所需的全部技術知識，技術專長及信息的獲取途徑等等，并且可以提出在技術質量上無可爭議的解決辦法。但光有這些還不夠。咨詢首先是一個人際關系問題，咨詢師和客戶可能要花很長時間在一起工作。因此，一定要使客戶明白：（往最壞處講）他是在購買一種他將與之合作的人提供的服務，或者（往最好處講）他是在購買一種他將享受與之合作樂趣的人提供的服務。
最后，咨詢服務營銷絕不能忽視咨詢公司和該公司雇仍的個別專業人員之間的細微差別。的確，在購買一家優秀的專業公司的服務時，客戶通常期望有一定的質量，完整性甚至一致性，以反映公司整體的技術專長和組織文化。然而，咨詢師也是人，絕對的一致不僅是不可能的，而且也是沒有必要的。見多識廣的客戶了解公司的形象，技術專長及標準和單個咨詢師的能力、個性及風格之間差異。因此，咨詢公司不僅要營銷自己而且要營銷它的每個成員和小組。
（2）咨詢營銷:七項基本原則 經驗表明，成功的咨詢服務營銷必須遵循一定的基本原則：
·把客戶的需要和要求視為營銷活動的核心 把潛在客戶不需要或不想購買的東西賣給他們是沒有道理的。如果客戶聽說你是一位卓越的非常成功的專業人員時可能很高興，但更為重要的是要使客戶確信你關心他（或她），了解情況，隨時耐心傾聽他（或她）的意見，能幫助找到有利于其業務的解決問題的辦法并付諸實施。這是一條金科玉律。你的營銷努力必須以客戶為中心，而不是以咨詢師為中心。你對客戶的關注必須是真摯的，并甚于對你自身的關注。
·記住每個客戶都是唯一的 你過去的經驗和成就是一筆重要的財富。但這些也可能成為陷阱：你可能感覺你事先已經對新客戶的需要了解得很清楚--你以前不是處理過很多同樣的情況嗎？但即使所有其他條件都一樣（實際上是不可能的），涉及的人也總有不同。要了解新客戶的唯一性。告訴客戶你會提出新穎的解決方案，而不是盲目模仿為其他條件而設計的模型。
·要有自知之明 提供和銷售你不能完全勝任的服務是很有誘惑力的。常常，一個信任你的客戶在把工作委托給你時不會要求表明你能勝任的任何證據。屈從于這樣的誘惑是違背職業道德的；客戶的利益可能會嚴重受損。這也是一個技術判斷問題。營銷能力也涉及你能否真實地評價你自己的能力。
·不要過分宣傳 營銷會產生期望和約定。營銷過度可能會產生公司無法滿足的期望。這樣做可能會產生負效用甚至違背職業道德：有些客戶可能急需你的幫助；你答應了，但做不到。或者過度的銷售努力會迫使你招收一些沒有經驗的咨詢師，并立即派去為客戶服務，但卻不能對他們加以培訓和監督。
·不要貶低別的咨詢師 在和客戶討論的過程中，經常會談及有關你的競爭對手的方法和能力等問題。如果你對他們的情況有所了解，你當然可以如實地提供有關他們的信息。不過，提供歪曲的或帶有偏見的信息，以及對競爭對手做詆毀的評價借以影響你的客戶的做法是違背職業道德的。一個老練的客戶往往把這些詆毀的評價視為你軟弱無能而不是強有力的表現。
·絕對不要忘記你是在營銷專業服務 管理咨詢師要有事業心，有創新精神，有時在營銷方面還要有闖勁。他們可能從其他部門的營銷中獲得大量知識。但你不是在賣餅干或洗衣粉。在選擇確當的營銷方法和技術時，對于所提供的服務的專業特性，客戶的敏感性，以及當地的文化價值觀和準則等方面都不可忽視。
·盡力在營銷和履約方面都具有高超的專業表現 有些咨詢師，沒能保證在人員配備、質量控制和完工期限方面，以在他們致力于尋找新客戶時同樣的質量水平踐約，而且也沒能盡力做到使客戶滿意。營銷是一個過程，并不以合同簽署為約束，樹立這種觀念是有益的。任務的履行，完美的服務，是營銷的重要方面。
不定期的論文和小冊子。如果管理咨詢師能通過技術和信息論文、指南、報告、簡訊、手冊、一覽表和其他資料等方式來和現有的和潛在的客戶們分享某些知識和經驗，將深受他們歡迎。所有出版物都應當包括作者所在咨詢公司的簡介、公司及其服務的有關信息，（如果允許的話）還要有出版物中披露過某些經驗的客戶組織的有關信息和公共信息媒體的關系。公共信息媒體，如出版界、電視或廣播一直在不斷尋找其深孚眾望的信息。管理咨詢師擁有或可以幫助收集、組織并提供一些這樣的信息--例如，關于商業和金融的發展動向，技術發展對工廠和辦公室工作的影響，新的節能技術，或是貿易政策對投資決策可能帶來的影響等。
�。�3）交叉銷售 交叉銷售時下很流行，雖然在目前的專業實踐中對此尚有爭議。我們說的交叉銷售，指的是通過在某一服務領域內（審計，財務咨詢）建立的客戶聯系和業務用于向該客戶銷售另外領域的服務（戰略咨詢，工程，法律顧問）。通常，一家咨詢公司或集團的兩個或兩個以上的部門要參與進來。 審計與管理咨詢的關系通常被用來作為交叉銷售的典型范例。某些審計師會直接指出存在的缺陷或未充分利用的資源，然后由咨詢服務來解決這些"病癥"�；蛘叻椒ǹ梢愿擅钚喝艄九c審計或其它領域的客戶已有良好關系，則可以利用這點使客戶與公司內其它服務部門建立關系，希望現存關系可為新部門的項目渝談減小阻力。在某些情況下，客戶自己會主動找上門來，以避免為尋找新服務商花費更多精力和時間。 支持交叉銷售的觀點是：
·最充分地利用現有的客戶關系；
·由于雙方互相了解，有可能減少客戶和咨詢師雙方的花費；
·通過對同一客戶提供的多種服務之間的更好的協調以達到協同增效的目標。 交叉銷售還受到了許多不同觀點的強烈批評：
·它限制了客戶的選擇，尤其是如此在某一領域內關系良好，則客戶會滿足于在其他領域的服務方面也選擇同一咨詢公司；
·與獨立選擇相比，客戶所得到的服務可能質量較差（而且可能更昂費），客戶可能因此而結束合作
·在某些專業咨詢公司里，各個業務部門協作很差，一個部門不會真正積極地為另一部門進行良好的營銷活動；他們為現在的客戶作交叉銷售，只是由于上級指令，他們本身是極不情愿的。 偶爾的私人接觸似乎是一種很好的營銷形式，但需保證下列條件：
�。�1）有充分準備，
�。�2）向客戶表明咨詢師一直關注客戶的業務，清楚客戶在變中的需求，
（3）在客戶和咨詢師雙方適當級別的負責人之間進行。
三、咨詢企業重要管理議題 作為一種專業服務的管理咨詢，如果想在給客戶提供高質量服務的同時，也取得滿意的商業效果，它本身就需要卓有成效的管理。
管理咨詢本身需要管理，這對于一個擁有數百名咨詢師，業務范圍十分廣泛的大咨詢公司來講是不言而喻的。在這樣的專業公司內，要為各位咨詢師尋找工作，要協調許多各不相同的任務，要招募和培養咨詢師，還要與當代最新科技水平保持同步，并獲得適當的利潤，所有這一切都代表了艱巨的管理任務。然而，即使一個小的咨詢機構，甚至只是一個單獨的開業人員，也必須處理資源利用、時間分配、客戶關系、行政支持、專業發展等方面的管理問題。 實際上這個最基本的道理常常被忽略。有許多咨詢公司，包括一些頗具規模的大公司，他們將其全部的才能和精力用于尋找新任務以及處理客戶的問題上面，卻忽略了本身運作的管理。這種態度所導致的不可避免的結果就是低效率、內部矛盾和在客戶服務時出現問題。
客戶對此十分清楚。我們常常聽到這樣的話："治病的人，先治治你自己吧！"或者"咨詢師，為你自己開一副藥吧！"，此話可謂言簡意賅。當各種專業公司需要用管理來反映其本質和復雜性時，管理咨詢師的情形尤其突出。管理是其日常的工作，向客戶介紹如何妥善管理是其主要活動。如果客戶認真地采納了建議，必然會認為咨詢師是按照他所講的去做的，否則，客戶對咨詢師處理問題的實際能力會產生懷疑。
1、咨詢公司的管理是專業服務管理 專業服務提供無形的產出或產品，在咨詢業，產品就是給客戶的建議。另外一種說法是，如果將執行過程也包括在內，則最終產品就是由于咨詢師的介入，在客戶公司內確已發生的變化和已經獲得的改進。
給這樣的產品下定義并進行測量和評估是困難的。咨詢師可能會有某種產品的觀念，而客戶對產品及其真實價值的認識可能有很大的不同。咨詢師在推銷他（或她）的服務時，他們所賣的實質上是一種承諾-幫助滿足客戶需求的承諾。 要像一種標準產品那樣，確定要標準化的、要營銷的是什么，這樣的判定是困難的。有些咨詢師，由于向需要個性化方法的客戶提供了標準化的東西而使名譽受損。另一方面，如果一套標準系統和方法得以靈活而變通地應用，這將有助于咨詢師和客戶雙方提高質量和降低成本。
�。�1）服務質量 專業服務的不可感知性和上面提及的其它特征，決定了咨詢師評估和確保服務質量的方法。在業內，甚至只在一個公司內，運用獨立并完全客觀的標準去測定和評估質量幾乎是不可能的。然而服務質量是專業服務這一行本身固有的基本特征之一。向每一個客戶盡可能提供高質量的服務是其專業目標，而不僅僅是能夠做盛開筆業務，獲取報酬的條件。
因為咨詢就是旨在滿足特定客戶需要的服務活動，客戶需求或需要得到滿足的程度一般被視為評價服務質量的主要準繩。咨詢師和客戶的關系再一次占據最顯要的位置：在這種關系之處，服務質量無法評定，甚至根本就不存在，它只能是這種關系內在的一部分。
因此在咨詢過程中，質量管理和質量改進是以客戶反饋為基礎的，并首先集中于提高客戶的滿意程度。當然，最恰當的，就是質量管理能夠超出滿足客戶需求的標準。這就是在跟那些水平有限的客戶打交道時的情況，他們現時的要求可能比咨詢師自己提出的高質量服務的標準低得多。而且質量意味著符合最新發展趨勢、提供恰如其分的周密服務。通常情況下，咨詢師在判斷某些服務的創新與周密的理想程度方面，比某一位具體的客戶、甚至比所有的客戶都要在行。在咨詢方面"先行一步"，也就是說，咨詢師能夠在客戶尚未意識到自身的需要和需求時就替他想到了，繼而幫助客戶去實現他（她）的所有可能的事情，滿足其需要。
�。�2）專業人員 職業咨詢師，包括公司里的新加盟者，習慣于直接和客戶打交道，在客戶身上花費的時間要比與公司同事之間花費的時間多。另一方面，公司必須清楚，要依靠其專業人員整體的能力和誠篤品德，不僅包括高級合伙人，也包括年輕的同事。
在一些基礎穩固的專業服務公司中，有一條公認很好的途徑可用來達到有能力與具有誠篤品德的必需水平，其中包括受過大學教育，從事過研究工作，在專業公司內受過幾年的熏陶和實用訓練。專業協會會員資格的認定或者各種專業考試可能是必要的。這樣做的結果就是可以擁有相當高水平的標準化技能，能適應一系列的工作--即使是相對而言只能算初級水平的專業人員，在沒有或只是接受有限的指導之下，也能正常地執行任務。甚至連專業人員的態度也在趨向于相當的標準化。因此，可以推斷在典型情形下，在要求他們參與時，專業人員正常地會做出什么樣的反應和行動。
由于各種原因，管理咨詢的情況更加復雜。它是一項新興的職業，在任何一公司任職的咨詢師往往有著不同的教育和實踐背景。他們來自不同的學校和商業環境也十分必要，只有這樣公司才能處理各種各樣的業務并解決需要多學科方法的管理問題。具有不同思想、不同觀點十分有價值。進一步講，處理技術和人員問題的方法態度，與他人共事的能力，以及幫助他們適應組織的變革，這些在管理咨詢業中比在其它專業領域中或許更加重要。 因此，在管理專業人員時，咨詢公司面臨著特殊的挑戰，諸如：
·如何將擁有不同背景和技能（諸如金融、會計、信息科學、行為科學、統計學、經濟學、法律或工業工程）的人組建成一個統一的運作的核心；
·如何對不同的任務在保持所需的各不相同的個性、態度和方法（這些可能是創新的重要因素）的同時，培養咨詢的共同哲學和團隊精神；
·如何確定涉及客戶任務中有關技術決策權力下放的合理水平（例如有些問題，承擔任務的咨詢師可以自行做出決定，而另一些問題，需要管理者或合伙人提出建議或做出決定）；
·如何向承擔任務的咨詢師提供技術信息和支持，以便于他們盡可能有效地為其目前的客戶工作；
·如何確保在咨詢師和客戶之間，不僅是技能，而且個性、工作風格都能互相匹配，從而在每個單獨的項目中建立起富有成效的咨詢師－客戶關系；
·如何建立、保持和利用公司集體的知識體系；
·如何提供這樣一種領導方式，即它能夠受到具有極強獨立意識的專業人員的歡迎。
（3）組織文化 盡管咨詢師都具有較高的知識和技能水平，或許正因為如此，所以才難以管理。許多咨詢師一直習慣于成功地為客戶工作而不需等待任何上級的指令再決定做什么。他們在專業公司內有自己的管理理念：管理人員是負責為專業工作創造較好條件（包括尋找新業務和保證資金）的，不應該干涉具體的項目和任務。有些專業人員討厭對其為客戶的工作有任何的控制和干預，而另外的一些人則會予以接受，其前提是這些干預來自他所尊敬的人。 某些咨詢師具有較強的個人主義色彩，有的人就想問他們為什么還留在公司里。一些人只緣于他們選擇了作為技術人員從事工作，不想受到行政、市場營銷問題的困擾。其他一些人則推崇團隊工作和與其他專業同事合作的優勢。還有第三種人，認為在專業公司工作主要是積累經驗，他們并非一定要在咨詢業干到退休。 這些流行的態度很大程度上取決于特定公司的組織文化和管理網絡。的確，咨詢公司傾向于展示不同的組織文化。因為咨詢師花費大部分時間與客戶打交道，那么，咨詢公司或許不過是"在同一屋檐下居住的一個群體"，具體的情況甚至都不在同一屋檐下。咨詢公司的管理可能只充當職業中介的作用，其主要目標是尋找業務，使咨詢師的工作量飽滿，并向雇員提供共同的支持服務。
相比較而言，雖然要尊重個性，但是許多領先的公司都強調共同的咨詢思路，即服務意識、服務質量、團隊精神、共享信息和技術專長、資深者負責指導年輕人、參與管理，要以從屬于一個優秀而值得尊敬的專業公司而感到自豪。 優秀咨詢公司無論是大或小，要想激勵每個人創造卓越的業績，提供優質服務并忠誠于公司，保持長久的競爭優勢，就必須建立一個健康、有效的組織文化。 2、咨詢公司的管理是專業經營管理 管理咨詢是一種經營活動，因此它理應和其它情形一樣，向客戶提供了獨立的服務要收費，公司銷售服務并以所獲得的利益來維持其生存和發展。這不僅對于市場經濟下的大多數咨詢師適用，而且對于由計劃經濟向市場經濟過渡的國家的咨詢師也適用。對內的和受人資助的咨詢服務是個例外，所有咨詢企業管理的原理對此均不適用。然而，它們會很大程度上按照"準商業活動"進行組織和管理，并從中受益。
（1）認可咨詢是一種經營活動
許多年來，專業公司不愿意被當作"經營性企業"看待。即使在今天，有些專業人員對于"銷售"服務或討論收費仍感到不自在。因為他們認為這是非專業的，有損于他們的形象。正如一位從業者指出的那樣：咨詢師經常在做專業人員和做商人之間舉棋不定。
然而，專業服務必須找到有能力并且愿意為這項服務支付合適的費用的買主（客戶）。專業服務或多或少已有所發展并已構成了市場。專業人員之間的競爭不僅僅日益被視為正常的，可以接受的，而且，對客戶來講也是必需和有益的。專業服務的營銷在最近的二十年中已經經歷了巨大的變化，在許多國家，更大的變化可能在未來的幾年里才會發生。
象其他經營一樣，專業咨詢公司可以并且應該創造利潤。利潤將受許多變量的影響，其中一些是公司所不能控制的（如對專業服務的總需求），而另一些（如所提供服務的特性和質量、市場營銷技能、經營的效率）則是可控的。每一個希望保持良好財務狀況的咨詢公司，既要給職員合理的酬勞，也要有充足的資金以備進一步發展，其利潤計劃和使用利潤的決策至關重要。
（2）所有權
大多數咨詢企業歸咨詢師自己所有。好幾種所有制的法律形式在咨詢業中都可以看到。并不是在公司中工作的所有咨詢師都必須是公司的共同擁有者。一般情況下，有一部分合伙人是公司的共同擁有者，也有一部分咨詢師只是作為拿薪水的雇員為公司工作，而未持有公司的股份。
�。�3）咨詢公司的利潤模型
咨詢公司經濟方面的基本課題，可以在利潤模型中得到反映。該模型由梅斯特提出，由管理咨詢公司協會（ACME）應用于行業經濟狀況的年度報告中。該模型是針對工業公司的傳統杜邦公式的變異，它就匯總數據分解成分析性比率。"權益回報"被"每位股東的利潤"所取代，整體公式如下： 利潤/股東（獲得能力）=利潤/服務收入（毛利率）×服務收入/咨詢師（生產率）×咨詢師/股東（杠桿系數） 對該公式的理解可使公司管理層特別關注影響公司業績的特殊因素，并對這些因素之間的關系加以控制。
�。�4）杠桿系數（咨詢師/股東） 杠桿系數是咨詢公司的結構和經營中的基本概念之一。一般原理相當簡單：對每一個高級專業人員（經驗豐富，高酬金）應配備一定數量的低級專業人員（缺乏經驗且低工資）。大多數情況下，高級專業人員都是公司的股權擁有者（合伙人），而低級人員均為公司拿薪水的雇員。杠桿系數確定了合理而有效的任務劃分：高級人員主要負責尋找和管理業務，而低級人員，主要是在高級人員的指導和監督之下，負責執行客戶的任務。 實際上，杠桿原理可以不同方式加以運用，取決于所提供服務的本質、客戶的要求和偏好、公司事業發展規劃以及其它因素。然而，咨詢公司最適當的系數的確定，取決于所提供服務的本質。要求苛刻、技術性強又需要高度負責的工作不允許每位高級專業人員配備同樣數目的低級專業人員，因為有更多日常性的、重復性的、標準化和技術簡單的服務工作。 杠桿系數對以每位合伙人的利潤衡量的獲利能力有著相當大的影響。在每位咨詢師所獲報酬較低，創收也較低，卻擁有較高的杠桿系數的公司里，每位合伙人會比那些咨詢師創收較多，但杠桿系數較低的公司，能獲得較高的利潤。
�。�5）生產率
提高生產率意味著每位受雇的咨詢師賺取更多的報酬。達到此目的的一種方法是增加勞動時間-這是所有咨詢公司的主要目標，但基于法律的約束、人類自身的極限，以及簡單而又重要的事實--不合理地延長勞動時間會導致質量低下和效率下降。這種方法不能毫無節制地使用。 第二種方法是提高為客戶工作的單位時間收費標準。如果存在市場價格和競爭，也不能隨便做出這種決策。通過創新、項目開發、培訓和自我教育以及充分利用公司內的技術專長和經驗，可以銷售新穎、更好和更加周密的服務，從而提高服務費。
�。�6）毛利率
咨詢公司取得的毛利率首先反映生產率和杠桿系數水平。咨詢師較高的生產率和較高的杠桿系數會產生較高的毛利率。然而，還有某些附加費用，諸如一般行政管理費用、購買信息費用、培訓和發展費用，這些費用的降低可以改善毛利率。需要由公司管理層來判斷哪些費用對短期和長期的發展合理而有益。節省培訓和行政管理費用會增加毛利率，但也許會降低咨詢師時間的有效利用（由于管理不善）和報酬水平（培訓被忽視，咨詢師的能力未得到提高）。
第六章：管理咨詢產業的發展趨勢
一、現代管理咨詢的特征 現代咨詢業是現代市場經濟中不可或缺的一個行業，也是當代知識經濟中的一個重要組成部分。在發達國家，咨詢業與其它行業一樣，也是非常市場化、專業化并講求品牌效應的�，F代管理咨詢的特征是：
1、高度職業化
現代管理咨詢業已成為高度職業化的行業，要求為客戶咨詢的管理咨詢人員嚴守客戶公司及其個人的秘密，這樣才能贏得客戶的信任。
2、客觀性和真實性
保證咨詢報告的客觀性與真實性是管理咨詢人員必須遵循的一項準則。不僅關系到客戶公司決策的正確與否，也關系到管理咨詢公司的信譽與名聲及生存發展。
3、咨詢服務高質量
管理咨詢強調的是對癥下藥，量體裁衣。每一個客戶的自身情況不同，面臨的問題也不同，必須有針對性地提出一套解決問題的辦法才能保證咨詢質量，贏得市場。
4、與客戶密切合作 在有較大競爭壓力的環境中，開始一項新的咨詢項目對管理咨詢公司和客戶公司都是新的挑戰。現代管理咨詢注重把咨詢看作是一個過程，注重與客戶公司的管理層人員尤其是高層管理人員密切合作，不斷交換意見，求得共識，這樣最終的咨詢報告或咨詢建議就容易被采納并得到順利實施。
5、與客戶關系穩定 隨著管理咨詢業競爭的加劇，管理咨詢公司爭取到一家新客戶要比留住一家老客戶付出更大的努力。所以，在西方國家，許多大型管理咨詢公司與他們的老客戶保持了長達十幾年，甚至幾十年的業務關系。 管理咨詢公司為了建議與客戶的長期穩定關系要做好以下幾方面的工作。
·對項目要有所選擇。現代管理咨詢業已經是高度專業化的行業，著名管理咨詢公司都有明確的市場定位，即特定的咨詢領域，并把公司的信譽和名聲與其特定咨詢領域中的卓越技能和成功實踐緊密聯系在一起。
·注重發展與客戶的私人關系。客戶通常指有權決定聘請管理咨詢公司并有權決定采納和實施咨詢建議的個人或集體，因此，管理咨詢公司得以與老客戶保持長期業務關系，是與雙方高層決策人員互相了解、信任，有較好的私交分不開的。
·對客戶公司要有所選擇。管理咨詢公司應十分注重與大型的著名公司建立長期業務關系，這些著名公司中的管理人員素質較高，能力較強，可以較好地實施咨詢建議，通過為大型著名公司提供咨詢服務以提高咨詢公司的知名度。
·管理咨詢公司注重自身能力的提高和形象完善。在管理咨詢市場的激烈競爭中，管理咨詢公司擁有高素質的咨詢人員才能提供高質量的咨詢服務。然而，招聘到合適的人才只是一個好的開端，要想成為合格的管理咨詢人員還需要接受有關咨詢技巧和分析方法的系統培訓。
·管理咨詢公司的競爭優勢還來自不斷的研究和開發。管理咨詢公司的研究與開發側重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨詢方式、新的解決問題的手段與思路，這些即是管理咨詢服務價值的主要部分。
管理咨詢公司也比較注重通過管理理論和方法的研究提高知名度。管理咨詢實踐為管理理論研究提供了有利條件。這些管理咨詢公司通過不斷發表理論研究的結果樹立在某些管理領域中的權威性，從而加強了競爭優勢。
6、管理咨詢顧問
咨詢人員的素質要求很高，并不是任何人都能勝任。咨詢公司要求雇員的首要素質是具備極高的分析技能，其次是個人技能，交際技能，綜合技能和制造技能，再次是推銷售技能，首創技能和計算機技能。此外，咨詢工作是艱苦的連續性腦力勞動，要求咨詢人員有時一周要工作50-90小時。優秀的咨詢專家可以利用自己的知識技能和經驗為客戶提供巨大的附加價值，幫助迅速解決面臨的復雜問題，所以咨詢專家應屬高薪階層。
二、現代咨詢業與傳統咨詢業的比較
傳統的咨詢業主要是對企業單個管理環節的局部管理改善提供咨詢服務，而現代咨詢業則是對企業業務處理流程的整體改善以及IT技術的全面成功應用提供咨詢服務，兩者的區別主要表現在以下幾個方面：
1、在改善企業管理方法上的不同
傳統咨詢業注重對企業"科層制"管理模式中各單一管理環節進行局部改善和優化。傳統咨詢業適應于工業經濟時代企業管理的需要。而現代咨詢業則是要打破過去傳統的"科層制"管理，面向企業業務處理流程實施管理，并建立扁平化組織，以適應對客戶和市場的快速反應。這是"系統論"思想在管理領域的應用，是對企業管理從整體上進行優化。因此說，現代咨詢業適應了當前知識經濟時代企業管理的要求。
2、在提供咨詢服務范圍上的不同 傳統咨詢業一般不涉及企業管理手段，特別是現代計算機信息技術處理手段在企業管理中的地位及其重要性�，F代咨詢業注重IT手段對于改善企業管理績效特別是在提升企業競爭力方面的重要作用，并通過專業化咨詢服務提高IT技術在企業應用的成功率和在改善企業管理績效方面的有效性。
3、在依據的管理理論基礎方面的不同 傳統咨詢業主要依據傳統的管理理念、企業戰略、市場策略、管理模式等定性化管理分析理論�，F代咨詢業將主要依據數字化管理理論（目前仍在不斷發展和完善過程中），以IT技術和量化管理分析為基礎。
4、在咨詢顧問素質要求方面的不同 傳統咨詢業的咨詢顧問主要以MBA和具有豐富管理實踐經驗的人為主體。而從事現代咨詢業的咨詢顧問不僅要具備管理理論基礎和管理實踐經驗，還要精通IT技術及其應用，即需要跨學科的現代復合型人才。 傳統咨詢業主要采用合伙制經營，靠咨詢"精英"隊伍擴大不斷發展，不易形成產業規模，也難以成為上市公司從而進入資本市場運作。與傳統咨詢業相比，現代咨詢業則是將傳統咨詢業與現代IT技術發展密切結合，是知識與技術雙密集型企業，易形成產業規模，可以采用股份公司形式經營，并有上市運作的發展趨勢。
此外，為了實現咨詢產業的良性發展和快速成長，從事咨詢服務的咨詢公司還應明晰咨詢產業結構體系，根據自身條件，選定專業化發展領域。唯有專業化，才是咨詢公司長期發展的保證。最后，咨詢行業還應盡快建立起自己的行業協會，加強交流、聯合與合作，形成行業自律和執業規范。 三、現代管理咨詢產業的發展方向 目前咨詢業隸屬第三產業。眾所周知，在宏觀經濟中，第三產業在一個國家的產業結構中所占的比重大小，決定一個國家經濟發達程度。然而"技術密集的高科技產業以及知識密集的咨詢產業（國外已有人稱之為第四產業）在第三產業中所占的比重是衡量一個國家經濟發達質量和一個國家未來'核心競爭力'的一個重要指標"卻鮮為人知。
在知識經濟時代，企業所處的商業環境也發生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這一切構成了影響現代企業生存與發展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。而工業經濟時代的商業規則和"科層制"管理模式已不能使企業適應以3C為特征的外部環境，甚至成為企業生存與發展的嚴重桎梏。在這樣的時代環境下，各行各業的企業都自覺或不自覺地內生出一種強烈的對傳統管理進行一次嶄新變革的需求，這就是今天企業管理領域以業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）和企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）等信息系統應用為核心內容的管理革命。
這樣，BPR與信息系統應用必然地走到了一起，信息系統應用轉變為企業的管理改造工程，兩者結合最終變成了現代企業為適應新的競爭環境而進行管理改造的核心內容。這項管理改造工程需要高素質的人才隊伍，即需要專業咨詢顧問為企業提供專門的咨詢服務，這即是"現代咨詢業"形成的時代背景。在國際上，從事現代咨詢業的企業主要以"安盛（Andersen Consulting）"、"普華永道（PwC）"等國際"五大"為代表。在國內，具有這個層次專業技能與豐富經驗的專業咨詢公司尚為數不多，目前主要是以"漢普（SinoHelp iConsulting）"為代表的一些咨詢公司。 現代咨詢業的起步主要是為企業實施業務流程重組和輔助企業實施應用計算機信息系統。隨著全球經濟一體化和Internet技術的飛速發展與廣泛應用，現代咨詢業的內涵也在不斷發展。如果將傳統咨詢業用Consulting來表示，則現代咨詢業將是iConsulting。其中，區別于傳統咨詢業的"I"有著豐富的內涵，具體可以展開為以下五層涵義：
1、面向"電子商務"：Internet Oriented 隨著Internet技術的廣泛應用，企業將在"電子商務"時代背景下競爭與發展。企業不僅要實施BPR以突破傳統"科層制"組織的局限性，實現面向流程和企業供應鏈的扁平化管理，更重要的是要實施更進一步的iBPR，以突破企業組織邊界的局限，使企業成為全球網絡供應鏈中的一個組成單元。 iBPR要求企業重新審視和重新定義自己的業務領域與發展戰略，以便適應"電子商務"時代的商業運行環境；在供應鏈管理方面iBPR將運用Internet技術幫助企業突破其與供應商和客戶間的交易距離與界限，如過去通過中間商的交易將不復存在，取而代之的將是看板供應、網上營銷、網上競購等。在很多業務處理領域，如研究與交流、協同制造等方面，iBPR將運用Internet技術幫助企業建立虛擬組織并實現虛擬化管理，以有效利用整個社會一切可利用的資源。此外，iBPR還將運用Internet技術幫助企業建立知識管理系統和學習型組織，以幫助企業獲得長期發展的競爭力。 重組企業管理模式與業務處理流程，使得企業能夠適應"電子商務"環境下交易規則的iBPR，不僅是現代咨詢業對BPR咨詢業務的一次重大拓展和飛躍，而且開拓出了現代咨詢業當前和未來一段時間內的一項重要咨詢業務領域。
2、面向信息管理：Information Management 信息的完整性和有效性是企業科學管理和決策的基礎。如何及時準確地獲取、處理和利用信息是當前企業管理中最重要的問題之一�，F代咨詢業將會輔助企業制定IT技術解決方案并利用IT技術建立自己的信息管理系統，輔助企業利用Web技術進行信息發布，輔助企業建立Intranet以便從Internet網上獲取信息并在企業內部進行有效地共享，并輔助企業對信息進行科學高效的綜合利用。
3、面向信息系統實施應用：Implementation of Information System 現代企業實現管理信息化的重要手段就是應用ERP、CRM（客戶關系管理）、Logistic（物流管理系統）、Retail（商業零售管理）等系統，而且這些信息系統的成功應用將會極大地提升企業競爭力。然而信息系統的應用可能受到來自多種可變因素波動的影響，應用不當便會面臨著"IT黑洞"的危險。信息系統應用成功的核心環節就是系統"實施"，現代咨詢業將會幫助企業實施計算機信息系統，準確識別并事前防范信息系統實施過程中存在的各種潛在危險，提高信息系統應用成功率，以使信息系統應用達到預期目標。
4、面向管理持續改善：Improvement of Management Performance 企業管理的改善不僅要求企業進行業務流程重組和實施應用信息系統，還需要企業建立管理不斷持續改善的機制�，F代咨詢業將會幫助企業建立個性化管理評價指標體系，并輔助企業不定期地對自己的管理進行自我評價，以達到管理持續改善的目標。此外，現代咨詢業還會幫助企業建立知識管理體系和建立知識型組織，以提升企業的長期核心競爭力。
5、面向企業國際化發展：International Development 隨著全球經濟一體化進程的推進，企業規模化發展將面對國際化運作的管理問題，其中，IT和Internet技術將起到至關重要的作用，這就需要現代咨詢業同時實現國際化發展，以快速響應企業國際化運作過程對IT技術應用與維護的需求�，F代咨詢業在推動企業國際化發展的同時，也將同時實現自身的國際化發展。
四、中國市場上的三類管理技術咨詢企業
目前，我國開展管理技術咨詢的企業有三種類型，一類是國際大型咨詢公司在我國的分支機構，第二類是我國本土的咨詢公司，第三類是企業管理軟件廠商及代理商的咨詢隊伍。我國咨詢公司必將成為管理技術咨詢業的主流。
1、 國際大型咨詢公司在我國的分支機構 國外著名跨國咨詢公司多在90年代進入我國，大約有10家左右，這些公司在管理技術咨詢方面有著豐富的經驗，與國外知名的ERP軟件廠商有著密切的聯系，他們的進入給國外企業管理軟件進入我國提供了有利條件，對于我國咨詢市場的培育起到了良好的作用。咨詢業的本地化意味著雇傭本地咨詢顧問，因此，國外咨詢公司面臨著巨大的人才培養和人員流動的風險問題。國外咨詢公司成本高、收費昂貴，國人不習慣洋八股等，也都是人們比較了解的。由于文化背景的原因，國外咨詢公司與我國企業管理者的溝通相對也比較困難。
2、 我國管理技術咨詢公司 如果加上包含管理技術咨詢的非企業管理軟件開發和經銷企業，在我國從事這個行業的已經有幾百家公司，專業的管理技術咨詢的公司大約有幾十家左右。雖然國內管理技術咨詢公司的規模還不算很大，但是發展比較迅速，加上國外企業管理軟件進入我國，我國企業管理軟件產品的日益成熟，以及電子商務開始進入務實階段，都給國內咨詢業帶來商機。
我國管理技術咨詢公司的咨詢顧問，主要來自三個方面：
一是來自軟件開發企業，有開發企業管理軟件的實踐經驗；
二是來自企業管理軟件用戶單位，有應用的經驗；
三是來自國外咨詢公司，經過了專業的培訓�？梢哉f目前已經有了一批我國自己的、立足本土的、致力于管理技術咨詢的專業隊伍。同國外跨國咨詢公司相比，我國咨詢公司有著成本低、收費相對便宜、了解我國國情等有利條件，是我國最有前途的管理技術咨詢企業。
3、 企業管理軟件廠商及代理商的咨詢隊伍 企業管理軟件廠商一般都有一支管理技術咨詢隊伍，特別是國外知名企業管理軟件（ERP）廠商都有一定數量的咨詢顧問，國內企業管理軟件廠商近幾年也開始組建咨詢隊伍。這些咨詢隊伍并不構成與專業咨詢公司的大面積競爭，多數咨詢項目一般會由專業咨詢公司承擔。企業管理軟件的代理商也有一部分配備了咨詢顧問，同企業管理軟件廠商的咨詢隊伍一樣，他們都只負責某一個軟件的咨詢，他們在某一軟件實施方面有一定的優勢，但在業務流程重組、電子商務等咨詢上，就不如專業咨詢公司了。
第七章：現代管理咨詢企業的發展戰略 在過去，大多數咨詢師根本沒有專門的戰略，只是盡量對潛在客戶的各種機會和利益做出反應。這種情形已經改變。越來越多的咨詢師認識到他們不能為所有的客戶做所有的事情，他們可以通過提供獨特的服務，或者服務于某個細分的市場（在此有勝過其它咨詢師的優勢）來贏得良好的生意機會，成功的咨詢公司已逐漸地象戰略家一樣采取行動。
一、管理咨詢公司目的和目標
正如其它企業和組織一樣，咨詢公司的戰略旨在選擇一條從一種情況（現在）通往另一種情況（未來）的途徑。起點已知，或者可以通過評估咨詢師現在的位置、資源和能力得到確認。咨詢公司的雙重角色，在決定其未來的情況時仍要予以考慮。
首先，咨詢公司必須站在專業的角度，通過尋找如下問題的答案來確定其目的和目標：
·我們想要成為何種類型的專業公司？
·我們的文化、咨詢哲學是什么？ 我們在解決客戶問題，在幫助客戶取得高業績水平、在開發客戶學習和解決問題的能力方面扮演什么樣的角色？
·我們希望成為技術上的領先者嗎？ 這就是說我們咨詢師是否總是站在技術和管理方法進步的前沿，最先為其客戶提供新的信息和服務？
·我們是嚴格將自己限制在管理咨詢內，還是擴展提供服務的范圍？ 為了使自己對客戶更加有用，我們應該增加些什么樣的服務？
·我們能夠將哪些新的服務項目添加到我們的服務組合中而又不失去我們的特色，超出我們的能力范圍？ 第二個戰略范疇，即站在商業活動的角度，需要詢問的主要問題如下：
·我們的咨詢公司作為一個企業打算達到什么目標？
·我們的戰略應該確保維持生存，適度增長還是迅速擴展？
·我們打算達到什么樣的咨詢服務的市場地位？
·應該獲得什么樣的收益和利潤？
·我們公司的財務實力和獨立性應該怎樣？
上述雙重角色的統一怎么強調都不過份。只注重商業目標會扼殺公司的專業效能，而忽略了戰略的商業特征，又會逐漸削弱公司的財務，并且預期的專業戰略也不能達到。
二、幾種戰略選擇的研究
1、培育核心競爭優勢
戰略方法有助于在與其他咨詢服務商的競爭中占上風。基本的問題是：我們的競爭優勢是什么？或者為什么客戶愿意找我們而不是其他的咨詢師？原因可能是來自于特有的技術專長，其它地方無法提供的獨特產品，處理復雜商務問題的廣泛的多學科知識體系，對行業部門的深入了解，提交服務的及時可靠，低收費，良好的信譽以及與公共機構的良好聯系，或者同現有客戶十分密切的關系等。
一個對其現有的成就和良好的生意機會感到心滿意足的成功咨詢師，或許正在瀕臨喪失競爭優勢。成功可能是咨詢師最壞的敵人。當你陶醉于領先地位和昔日輝煌時，其他咨詢師或許正在為探索新事物、在證明他會超過你而努力工作著。與現有客戶的特殊關系不會拯救你。因為客戶自身就處在競爭中，即使他們對你過去的業務十分滿意，也不可能為保留一位過時的咨詢師而付出高昂的代價。因此，管理咨詢公司的發展壯大首先要依賴其核心競爭力的培育。
2、增長和擴展 在許多國家，甚至在國際市場，大咨詢組織和單獨的從業者都是燕存的。各種公司都以自己的方式發展，并且在許多情形下，根本就沒有特殊的增長戰略。創始人或管理伙伴的洞察力和企業家精神以及在營銷和提交服務方面的良好業績，再加上優越的商業環境，這些一直是增長的主要因素。
盡管如此，當確定戰略時，應該考慮公司的規模和增長速度。這些問題應結合服務的范圍、部門、地域的覆蓋情況、市場的評估、現存和新近發展起來的競爭、咨詢單位的資源、以及在維持或改善服務質量的同時又能支撐增長的能力來審定。
· 存在公司的理想規模嗎？
有些咨詢公司有意識地選擇了有限的規模而且也無意突破它。這種情形在綜合考慮了人員和管理因素后常常被認為是恰當的--即期望保持連貫一致的專業隊伍，這支隊伍的個人之間可以相互影響，管理結構也較為簡單。反過來，規模已經成為許多小公司的發展羈絆。他們只考慮完全在其技術能力范圍之內的咨詢機會，但對潛在客戶的重要程度，合同的規模以及安排在該項目的咨詢師數目卻不加考慮。
· 增長和員工配備問題
增長包括招聘和發展新的咨詢人員。如果增長快速，常常難以覓到新的咨詢師，新入選者的最初培訓只好縮短，而且也只好安排相對缺乏經驗的咨詢師去干他們可能力所不能及的工作。20世紀70年代，相當多的推行快速增長戰略的咨詢公司不得不應付大量人事安排、培訓、思想灌輸、保持一致性和完整性的問題。
并不增長或增長太慢的咨詢公司會面臨其他問題。年長的員工已經積累很多經驗，希望升遷到高級職位，并獲得相應增加的報酬。由于不可能維持正常的低級人員與合伙人的比例，公司的杠桿模式可能就遭到破壞。如果高報酬不能由提高的員工生產率所抵補的話，公司的服務成本就會上升。
3、合并與收購
通過合并與收購可以獲得增長和擴充。20世紀80年代和90年代初期，許多咨詢公司采用這種戰略是出于不同的原因：在其服務組合中增加新的服務線（公司戰略、信息技術、營銷），進入另一個國家的咨詢市場，成為國際化公司，或者僅僅是為了增長和得到市場上 的較大份額。有些較大的國際咨詢機構購買10個甚至更多的擁有不同特征的小公司。最蔚為壯觀的當然要數"八大公司"（Big Eingt）集團內的合并，即將集團壓縮成"六大公司"（Big Six）。
在專業服務領域，通過合并和收購方式的增長是勇敢而冒險的戰略，需要高度靈敏和毫無偏見的管理。要面對不同公司、不同國家的文化，并力求協調一致，許多結構和人員方面的問題需要解決，變革的障礙要清除，還要使客戶相信他們將得到同樣的乃至更好的服務。并非所有的合并與收購都絕對成功，這不足為奇。
4、網絡和戰略聯盟
隨著咨詢項目變得越來越大并日漸復雜，客戶對服務質量的要求也越來越高，沒有幾個咨詢師單憑自身的資源就能做到。利用公司自己的資源去發展新的服務和能力要花時間，而且也未必妥當（例如：對某些服務的需求小而不規則）。
獨立的專業公司間的合作并不是什么新鮮事情。但是自20世紀80年代以來，構建網絡和戰略聯盟已成為許多咨詢公司戰略的重要特征。他們采用各種形式：
·非正式網絡。這樣的網絡通常是由擁有相似或互補特征和利益的一組個體從業者或小公司形成的�！≡摼W絡好比一個集合地（蓄水池），從這里咨詢師按逐一任務需要去選擇合作公司或個人，這些個 案對小公司而言規模太大，并需要專門的技術專長或者涉及到其他國家。
·結構化網絡。一些網絡已經變得更加規范，并且結構化。例如，咨詢師的信息手冊上列有各成員名 單，并且有一個君子協定（不是有約束力的協定），在一項任務中決定邀請誰去一同工作時，優先選取網絡中的成員。
·直接的公司間協定。這種協定可能涉及不同的服務線、不同的地理區域、不同的合作形式。例如：一家綜合性管理咨詢機構可以同好幾家伙伴公司（也可能是分承包商）對各種專門化的工作有長期安排，諸如市場調研、組織發展、估價或信息技術等。這樣的公司間協定可以或多或少帶有約束性 和排他性。
·特定項目聯合。由兩個或兩個以上專業公司組成的聯合體通常是針對某一特定項目而設置的。單個公司無力承擔這一項目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技術授助機構常常要求咨詢師與受援國的一個或一個以上的咨詢公司合伙進行項目投標。 跨國聯盟對于增進專業服務經驗不足并且不健全的那些國家的咨詢活動特別重要。許多發展中國家和中東歐各國的年輕公司，已經通過與西方咨詢公司的各種合作安排獲得了可觀的利益。倘若聯盟失敗，往往是由于合作伙伴選擇不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨詢風格不相容，能力相差甚遠，不切實際的期望、責任含糊不清或者追求互相矛盾的商業目標。
5、國際化 國際化是一種基本的戰略選擇，它對公司的結構、能力和經營都有多種含義。如果公司想要發展，當地市場又已飽和，國際化或許就成為必需。
總的來說，咨詢公司國際化經營主要出于以下原因：
·尋找服務的新市場；
·回應外國客戶的需求；
·滿足跨國客戶的需要，他們希望所偏愛的專業顧問（咨詢師、律師、審計師等）提供國際性的服務，以求與客戶的跨國特征相匹配；
·開辟各種渠道為各類國內和國際機構提供的技術合作籌措資金。
·滿足咨詢師才智發展的欲望和對新工作機會挑戰的要求。
對于許多咨詢師而言，國際化不再是一種戰略選擇。他們十年或者二十年前就做出了這種決定。他們的當務之急是如何在管理和發展國際性咨詢方面更有成效。
所有已經國際化經營的咨詢師都強調需要了解每個國家市場的制度、經濟、文化方面的特征。然而，公司各有其不同的國際化戰略，這取決于公司的基本哲學、組織文化、資源、創造力等因素，當然也有純粹幸運的成份（例如，找到了一家良好的當地協作公司，或者找到了一位才華橫溢的當地管理者，也可能是爭得一份重要的國際合約）。
國際化經營一直通過下面的方式進行：
· 承擔公司總部分派的國外任務；
· 在東道國建立業務，但所有的高級人員和專業人才均由總部提供；
· 在東道國建立業務，招聘和培養當地的咨詢師，并逐步減少公司總部派遣的管理人員和專業人員；
· 收購當地的公司，并使其適應總公司的專業和商業文化；
· 收購當地的公司，讓它仍照原樣工作；
· 采用各種網絡安排和建立聯盟的模式。 公司面臨的關鍵問題是在發展和管理專業服務方面尋求集中化和分散化之間的平衡。如果以集中化方式為主，則整個公司差不多會以同樣的方式運作，在不同的國家遵循同樣的指導方針，使用同一類型和水平的專業特長。在所有方面確保一致性和一貫性是管理層的關鍵任務。反過來，完全或很大程度分散化的公司，則是按獨立國別機構進行工作。這些機構可能在技術服務和咨詢風格方面都有很大不同�？偛康膶I指導十分有限，管理層主要集中于共同的商務發展政策和事務。
對發展中的中國咨詢業的幾點思考 中國咨詢業存在的問題
· 咨詢的重要性沒有被社會充分認識，咨詢業的社會地位尚未確定
· 咨詢人員的素質不高，不能適應社會發展的需要
· 咨詢業缺少行業規范，疏于管理
· 咨詢機構業務專長不明確，機構定位不明確
· 能滿足市場需求業務水平高的咨詢企業為數不多 編后語 發展咨詢業的對策
· 通過國家立法和制定有關政策，提高咨詢業的社會地位
· 加強咨詢隊伍建設，提高咨詢水平
· 扶植和管理好咨詢業
· 加快咨詢機構的市場化進程
· 盡快建立咨詢業行業的規范，加強政府對咨詢業的宏觀管理
· 積極拓寬涉外咨詢業務，開發國際咨詢市場 個案分析 波士頓顧問公司 波士頓顧問公司 BCG(Boston Consulting Group） 一家全球性的管理顧問公司，就發展策略及經營業績為大型國際性企業和組織提供專業的咨詢服務。
■ 策略
企業在制度策略時，首先要考慮的問題是"為什么？"
◆ 為什么顧問要購買我們的產品？
◆ 為什么我們要繼續經營這項業務？
◆ 為什么競爭對手這么快便趕上我們？怎樣才能預防他們達到與我們勢均力敵的水平？
◆ 為什么我們能獲取現有的利潤？我們應怎樣做才能保持優勢或擴大市場占有率？
要在市場上雄踞領先地位，就必須不斷尋求真知卓見，所謂"真知卓見"就是從看似無關的事物中找到某種聯系。這個具創造性的過程是經驗、靈感、信息和突破的勇氣之總和。
要制訂成功的策略，必須不斷地探討企業的成功要素，識別未來的主要發展方向，以及建立起競爭實力。
策略是企業改革、更新及成長所必需的基本要素。我們期望繼續協助亞洲乃至全球的客戶，制訂各項成功的管理策略。
■ 使命
我們的使命是協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績。要達到這個目標并制訂成功的策略，我們需要努力不懈地探討問題的起因及根源，并對其進行系統化分析，以制定成功的策略。 波士頓顧問公司（BCG）在世界各地的主要客戶都是規模龐大的企業，其中也包括發展迅速開創新領域的中型公司。目前我們的客戶包括：
◆ 亞洲（除日本以外）的前二十位企業中的五家
◆ 世界前十位商業銀行中的六家
◆ 全球三大電訊公司中的兩家
◆ 東南亞發展最迅速的集團企業中的五家
◆ 美國三大汽車制造商
◆ 在香港、印尼、韓國、馬來西亞及泰國當地的最大商業銀行中的六家
◆ 韓國前五位商業集團中的三家
◆ 全球三大消費品制造商中的兩家
◆ 全球并七位石油公司中的三家
◆ 正在亞洲擴展業務的"環球財富一百家"公司（Fortune Global 100）中的十多家
■ 分析工具
雖然有些人認為企業可以通過擬定策略而一舉成功，然而很多有經驗的管理人員并不完全認同這一點，因為大多數成功的企業都是在發展演變中不斷地修正策略。雖然策略性的問題具有相同的特性，但世上并無放諸四海而皆準的通用策略。
作為客戶的顧問和業務夥伴。BCG的作用和價值在于對企業所面對的競爭形勢加以分析，以獲得新的見解，并將其轉化為提高企業經營效益和競爭能力的實際行動。
下列分析工具和管理概念是由波士頓顧問公司率先提出并成功運用推廣的：
◆ 經驗曲線(Experience curve)
◆ 以時間為本的競爭(Time-based competition)
◆ 針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)
◆ 投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）
(Portfolio strategy,the growth/share matrix)
◆ 以價值為本的管理模式(Value-based management)
◆ 持續增長方程式(Sustainable growth formula)
◆ 股東總值(Total shareholder value)
◆ 策略性的市場細分(Strategic segmentation)
◆ 拓展準顧客(Customer discovery)
◆ 價值鏈分析(Value chain analysis)
■ 業務專項 BCG的客戶一向以來對本公司在全球范圍內的人力資源，專業知識和信息庫予以高度評價。我們在遍布世界四十多家分公司所積累的專業經驗，覆蓋了十項重要業務專項：
六大行業領域：
◆ 消費品及零售業
◆ 工業品
◆ 能源與公用事業
◆ 醫療保健
◆ 高新科技
◆ 金融服務
四大功能范圍：
◆ 企業策略
◆ 信息技術
◆ 企業組織
◆ 營運效益
各專項小組均擁有BCG在世界各地分公司的合伙人、顧問及專家們。專項小組的成員通過溝通、合作與實際經驗的交流以滿足世界各地客戶的特定需求。
目前BCG正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的"價值為本管理模式"及"企業再造工程"等管理概念。
■ 掌握轉變與全球化的趨勢 隨著"本地"與"國際"業務之間的界限日趨消失，企業能否有效地適應日新月異的環球市場，對其成功極為重要。隨著科技的不斷發展與新營業方針的涌現，企業競爭的基本取向亦不斷改變。全球化的趨勢使客戶需求及企業的競爭定位、經營手法都起了巨大的變化。因此，對企業與公共機構說，推行建設性的改革措施是一項持續的挑戰。 亞洲企業正面對著日趨劇烈的競爭和復雜的市場形勢，但這個環境也充斥著業務增長、多元化及國際化發展的機遇。鑒于瞬息萬變的競爭形勢，大企業要取得預期成果必須籌劃長遠的策略及使機構組織更趨完善。在此過程中，許多機構將需要重組業務架構和重新建立與顧客和供應商之間的關系。
■ 對亞洲的投入 波士頓顧問公司對亞洲的投入可說是源遠流長。在一九六五年，即本公司成立兩年后，我們就在日本東京開設第一家海外分公司。自此陸續在亞洲其他商業中心開設分公司，其中包括曼谷、香港、雅加達、吉隆坡、孟買、漢城、上海及新加坡。 本公司在協助大型企業和機構發展業務的同時，要致力為各亞洲國家經濟作出貢獻。無論在世界任何一個角落，我們的服務宗旨都是因應當地的情況，投入本公司的全球性資源與專業知識。 本公司過半數的亞洲客戶是當地機構，其中包括私人公司、國有企業及公共事業單位。這些機構對當地的經濟和公共政策有相當的影響力。我們的其他客戶包括跨國公司及其設于亞洲各地的附屬公司和合資企業。 亞洲企業正積極開拓市場和業務。致力尋求新的發展機會，若要籌劃有效的策略以促進企業的成長并擴展業務，就必須充分了解國際和本地的競爭形勢。
本公司經常為亞洲客戶提供的服務包括：
◆ 不同企業范疇間的資源分配
◆ 發展多元化的新業務
◆ 制度長遠的策略，以適應競爭環境的轉變
◆ 了解競爭對手的實力和經營方針
◆ 拓展新品牌以及為原有品牌重新定位
◆ 在銷售、制造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應
◆ 識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆
◆ 協助新創建的企業走上正常營運的軌道 對跨國企業來說，亞洲的業務及經營活動所占的比例越來越大，不少國際企業日漸感到要進行改革和更新，去配合不斷擴展的策略性目標。
本公司除了在亞洲和世界各地擁有發展成熟的策略工具，我們還在以下各行業累積了豐富的經驗： 農業、航空業、汽車、銀行及金融業、化工、消費品、工程與建設、政府及公共事業、醫療健康及藥業、一般工業制品、機械與設備、制造業、大眾傳播媒體與娛樂事業、礦產業、石油及天然氣、紙漿及造紙業、零售業、電訊業、交通運輸、旅游業。
■ 與BCG的合作關系 企業要能發揮最大的力量必須進行革新及主動去尋求轉變的方向。有鑒于此，本公司經常與客戶緊密分工合作，從相互了解中爭取最佳的效益，所以，我們與客戶共同制訂的策略和方案往往非常奏效。
從各方面來看，邀請BCG擔任項目顧問的價值顯而易見�？蛻舨粏潍@得直接和相當可觀的經濟回報，而且可以藉此掌握和采用更有效的營業方針、技巧及思維方法。
我們所承擔的顧問項目均以解決客戶的業務問題為中心，時間長短不一：一般由三個月至六個月不等。大多數項目由至少一個BCG顧問小組負責，每組由三至六名顧問組成，其中至少一位BCG的副總裁擔任顧問小組督導委員會的成員，擔當提供指引及監察項目進度的重要角色。
以下是一般客戶與本公司建立業務聯系的過程：
1、首次接觸
2、初步討論
◆ 參閱有關問題的資料，交換意見
◆ 共同研究可行方針
◆ 決定BCG是否適合參與及參與方式
◆ 探討BCG建議的參與方針之利弊得失
3、擬定建議書
◆ 概述BCG的建議方針以滿足客房的需要
◆ 包括對進程、時間安排及財務預算的建議
4、討論建議書
◆ 正式說明和討論建議書所述的主要問題
5、客戶的接納
◆ 對建議書作出適當的修訂
6、開始與客戶的合作
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劉春煒
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