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     高層次培訓設計的步驟與方法
     培訓作為人力資源開發(fā)和組織發(fā)展的重要手段，并非純粹是一種成本支付性活動，而是一種智力投資，是創(chuàng)造智力資本的重要途徑。這種培訓即高層次培訓，它是一種更為開闊的培訓理念，是與企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起的。

     要使高層次培訓成為增強企業(yè)競爭力的培訓，除了遵循一般培訓的步驟外，還必須按照指導性的設計

     程序來完成。指導性設計程序是指一種建立培訓計劃的系統(tǒng)方法，它包括以下內容：

     一、需求診斷

     培訓需求診斷是指確定是否有必要進行培訓的一個過程。在這個過程中，首先找出培訓的原因，有專家把它叫做“壓力點”，當這些壓力點很突出時，表明培訓是必要的。這些壓力點包括績效不良、新技術的應用、顧客產(chǎn)生新的需求、工作重新設計、新的法律法規(guī)出臺、客戶偏好發(fā)生變化、新產(chǎn)品出現(xiàn)或雇員缺乏適應新工作的技能等。這些問題概括起來是三方面的問題：組織、人員和任務。

     組織分析是從公司發(fā)展戰(zhàn)略、培訓資源和培訓可能獲得的支持的角度來考慮的。研究證明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓之間存在著緊密的關系，培訓的主題會因企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的不同而存在很大的差異。如打算實施收回投資的戰(zhàn)略（它強調業(yè)務的清理和剝離，如萬科放棄萬佳百貨）的公司需要對員工提供搜尋工作的培訓，并對留下的雇員進行跨職能的培訓，因為企業(yè)的發(fā)展，員工在工作中會承擔更多的責任。采用集中戰(zhàn)略的公司則強調雇員技能的更新以及對現(xiàn)有人力資源的開發(fā)。培訓資源是指公司是否具備足夠的預算、時間和培訓的專業(yè)人員。被培訓員工的同事和上級管理者的支持是培訓成功的關鍵。如果受訓者的上級管理者和同事對于他們參加培訓活動的態(tài)度和行為是不支持的，那么受訓員工將培訓內容應用于工作之中的可能性就很小，也就直接影響到培訓效果。

     人員分析是指管理者決定要不要培訓以及哪些雇員需要接受培訓。人員分析的“壓力點”主要表現(xiàn)在業(yè)績不良或者業(yè)績低于標準，比如顧客的抱怨次數(shù)、績效評價水平低和工作中的不安全行為等。在這里必須先分析引起員工績效不佳的真正原因，如果是由于設備的問題而引起業(yè)績不佳，培訓也是無效的。

     任務分析是說雇員在某種具體工作中以及要完成工作所需要的知識、技術和能力的情況，這些是制定培訓計劃和課程規(guī)劃的基礎因素。

     二、培訓準備

     培訓設計指導程序的第二個步驟是評價接受培訓的員工是否已經(jīng)做好了學習的準備。培訓的準備程度主要包括接受培訓員工的個人特征如認知能力、態(tài)度、信念和動機等；工作環(huán)境是否有助于學習而且不妨礙當前工作。研究表明，接受培訓的人的學習動機和認知能力直接影響他們在培訓中的知識獲得、行為的改變和技能的提高。所以，培訓前要做到：確保員工有充分的自信；員工了解培訓的收益并意識到自己的培訓需要、職業(yè)發(fā)展興趣以及個人目標；使員工了解工作環(huán)境的特征等。管理者還應該綜合考慮投入、產(chǎn)出、結果以及反饋等要素，這些因素會影響員工學習的動機。

     三、學習環(huán)境
     營造一個良好的培訓學習環(huán)境是說培訓的客體和主體都要遵循一定的學習原則。

     第一、明確的學習目標。切實而可行的學習目標能夠為受訓者提供一個清晰的印象，從而清楚地知道在培訓結束后應當達到怎樣的一個結果。

     第二、將受訓者的經(jīng)驗作為學習的基礎。當培訓與雇員的當前工作經(jīng)驗以及工作任務緊密聯(lián)系在一起時，也就是說，當培訓對他們是有意義的時候，他們是最愿意去學習的。所以，培訓的內容要以一種員工熟悉的概念、詞匯以及例子的形式進行。

     第三、受訓者要有演練的機會。所謂演練也就是指按照培訓目標所界定的條件和績效標準要求，讓員工展示他們所學習到的在培訓目標中所強調的那些能力，換一種說法就是參與式、體驗式培訓方法。如果僅僅告訴受訓者應該怎樣做，然后再讓他們演練，學習的過程就不會自然發(fā)出。“做中學”，讓他們悟，而不是教，這是成人學習的特點。

     第四、及時反饋。要對受訓者的表現(xiàn)，及時作出評價。

     第五、互動學習。研究證明，受訓者相互之間的學習并不比從培訓師那里學的少。好的培訓師并不在于他本人怎么行，關鍵是看他的組織、協(xié)調和激勵的能力。

     第六、培訓管理。培訓管理是指在培訓前、進行之中以及結束之后所進行的各種組織協(xié)調活動。列出一份詳細的培訓清單對每一個參與培訓的人都是有益的。良好的培訓管理可以確保培訓的順利有效地進行。

     四、培訓效果轉化

     培訓效果轉化是指將在批評系中所學到知識、技能和行為應用到實際工作中的一個過程。培訓效果的轉化需要以下條件：

     第一、營造轉化氣氛。轉化氣氛是指受訓者對工作環(huán)境中存在的有助于或有礙于把通過培訓獲得的技能或行為運用于實際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運用技能的機會以及運用所學技能所產(chǎn)生的結果等。

     第二、管理者的支持。上級管理者的支持程度越高，培訓成果越有可能得到轉化。如一家房地產(chǎn)公司曾經(jīng)對負責房屋租賃的項目管理人員進行過任務安排系統(tǒng)的培訓，然而，受訓者確沒有能夠在實際工作中應用這套任務安排系統(tǒng)。這是因為，管理層并沒有肯定這套系統(tǒng)的應用價值。

     第三、同事的支持。通過在受訓者之間建立起一種支持系統(tǒng)，會有助于培訓成果的轉化。所謂支持網(wǎng)絡是指有兩個或兩個以上的受訓者自愿組成的一個小群體，他們同意定期會面以討論在培訓中學到的技能轉化到實際工作所取得的進展。這種交流，受訓者可以彼此分享培訓成果轉化的成功經(jīng)驗和教訓。另外，企業(yè)還可以編印通訊來通告受訓者成功轉化培訓成果的案例。

     第四、轉化機會。轉化機會是指受訓者所得到的或受訓者自己努力尋找的運用所學到的新知識、新技能以及新行為的機會。應用的機會受工作環(huán)境和受訓者動機兩個方面的影響。應用的機會包括應用的廣度、活動的水平以及任務的類型。

     第五、技術支持。在管理工作或實際工作中，計算機軟件系統(tǒng)的使用越來越廣泛，這方面的培訓內容也越來越多。如果企業(yè)缺乏網(wǎng)絡系統(tǒng)和電子信息的支持，培訓也就失去了本來的意義。

     第六、自我管理。這個因素是培訓成果轉化的基礎。即是說，以上的條件都基具備了，受訓者自身缺乏轉化的主動性或能力，轉化也是不可能的。

     五、培訓評價

     對企業(yè)來講，培訓是一種資本投資，是企業(yè)經(jīng)營中不可缺少的工作。實際上，培訓評價是在診斷培訓結果與培訓目標之間的一致性程度。培訓結果分為五種類型：認知結果、技能結果、情感結果、效果以及投資凈收益。

     認知結果是指受訓者對于培訓項目所強調的原則、事實、技術、程序或流程的熟悉程度，這是培訓的軟性指標，但又是保證培訓效果的關鍵因素。

     技能結果是衡量培訓效果的硬指標，它包括新技能的獲得和技能的在職應用兩個方面，即轉化的程度。情感結果包括受訓者的工作態(tài)度和動機。受訓者對自己被企業(yè)選拔參加培訓本身的感受，可以提高他們對企業(yè)的凝聚力和敬業(yè)精神。效果是指培訓給企業(yè)帶來的回報。投資凈收益是指培訓所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓的成本進行比較之后的收入，即企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值。培訓成本分直接成本與間接成本。直接成本包括參加培訓的所有雇員，如受訓者、培訓者、顧問以及培訓方案設計者的薪資和福利；培訓項目中所使用的原材料及其他培訓用品；設備或教室的租賃或購置費用、差旅費等。間接費用包括培訓項目構想的提出、開發(fā)的軟性內容、對項目沒有直接關系但又有支持性的管理人員的薪資等。為什么對培訓項目進行評估呢？可以想象，培訓已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，那些采取高層次培訓實踐的企業(yè)為此以投入了大量的資金，當然會關注培訓的效果。

     顯然，高層次培訓關注的是受訓者高級技能的培訓；為了實現(xiàn)高層次培訓的目標，必須按照指導性的設計程序來設計培訓。以上簡單地介紹了指導性設計程序的步驟，每個企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實際參照實施。

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