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     企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算如何合理設(shè)計(jì)?
     沒有訓(xùn)練，哪來訓(xùn)練有素的經(jīng)理

     　　章哲：國(guó)際上對(duì)人才的成長(zhǎng)已經(jīng)進(jìn)行了多年的研究，有研究結(jié)果表明，一個(gè)經(jīng)理人的培養(yǎng)需要5-8年的時(shí)間。但在我們中國(guó)，許多經(jīng)理人是糊里糊涂地被提拔到經(jīng)理的崗位上的，他能當(dāng)經(jīng)理是企業(yè)快速發(fā)展而造成的，根本不是實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)到那個(gè)地步了。這就形成一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，一方面企業(yè)總是感覺經(jīng)理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業(yè)需要訓(xùn)練有素的經(jīng)理，一方面企業(yè)對(duì)經(jīng)理人只管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓(xùn)和成長(zhǎng)。

     　　試想一下，如果不進(jìn)行足夠的培訓(xùn)和訓(xùn)練，哪來的訓(xùn)練有素的經(jīng)理人呢？

     　　培訓(xùn)是一種投資

     外企如何制定自己的培訓(xùn)計(jì)劃

     　　黃春梅：像我們卡夫這樣的企業(yè)一般是由專門的機(jī)構(gòu)和人員制定培訓(xùn)計(jì)劃。一般在年底的時(shí)候，公司會(huì)有一個(gè)績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估出來之后，對(duì)照下一年要達(dá)到一個(gè)什么目標(biāo)，就能看出其中的差距在什么地方，這個(gè)差距的彌補(bǔ)需要各種手段，當(dāng)然也包括培訓(xùn)，這樣，人力資源部和培訓(xùn)部就掌握了最初步的培訓(xùn)需求。

     　　然后相關(guān)部門公司會(huì)根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)情況，來一項(xiàng)項(xiàng)分析哪些方面的培訓(xùn)對(duì)當(dāng)前的工作是比較重要、比較迫切的。

     　　像銷售部門，最基層是銷售代表，然后是一線經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)……，他們的需求是各不相同的。銷售代表需要產(chǎn)品講解的知識(shí)，以及一些基本的技能，如溝通技巧、推銷技巧。再上面一層的經(jīng)理，要的可能是一些管理，那我們會(huì)給他與經(jīng)銷商談判技巧方面的課程，如何管理一個(gè)城市的銷售網(wǎng)絡(luò)等。再到上層，銷售總部的人員可能就要學(xué)習(xí)銷售計(jì)劃制定等方面的內(nèi)容了。

     　　企業(yè)的培訓(xùn)體系，就是要針對(duì)不同層次的人，有不同的培訓(xùn)。

     　　就我們作為培訓(xùn)經(jīng)理，主要就是把培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程做出來，以及具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)和預(yù)算，然后參考上一年的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行匯總，并把培訓(xùn)預(yù)算報(bào)給公司大老板。老板有時(shí)會(huì)基本接受我們的方案，也可能要求我們作調(diào)整，如砍掉一些不重要的課程。

     　　到年中的時(shí)候，再對(duì)實(shí)施情況作一個(gè)回顧，如果上半年超支了，就要調(diào)整下半年的培訓(xùn)費(fèi)用。到年末的時(shí)候，會(huì)對(duì)當(dāng)年的培訓(xùn)情況作一個(gè)總結(jié)，也就是說看花了多少錢、有多少人參加了培訓(xùn)、參加培訓(xùn)后產(chǎn)生了什么樣的效果。

     　　培訓(xùn)費(fèi)用的計(jì)算基數(shù)

     　　劉捷：就我所了解的，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在培訓(xùn)方面，90%是沒計(jì)劃的，就事論事，來了項(xiàng)目之后，向老總報(bào)批，基本上不會(huì)說在年初的時(shí)候，根據(jù)績(jī)效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略，去制定計(jì)劃。

     　　而且這些企業(yè)不象跨國(guó)公司，可以在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)具體情況再增減，所以老總們對(duì)于花多少錢去搞培訓(xùn)，不知道以什么為基準(zhǔn)去制定。

     　　北風(fēng)：這是中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)面臨的實(shí)際問題。前一段時(shí)間到廣東參加一次研討會(huì)，接觸到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，他的銷售額至少有20億，而且利潤(rùn)狀況顯然很好，公司有八個(gè)品牌的產(chǎn)品，每個(gè)品牌一棟辦公樓，沿一條街道一字排開。但就是這樣一個(gè)企業(yè)，那次派各個(gè)品牌的經(jīng)理來參加研討會(huì)是第一次正式的管理培訓(xùn)。他們之前沒有任何的培訓(xùn)歷史記錄，培訓(xùn)預(yù)算幾乎是零，公司高層也沒有接觸過任何專業(yè)的培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)說，這樣的企業(yè)在中國(guó)不是個(gè)別的，而是大量存在的。

     　　劉捷：關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算，我提供幾個(gè)數(shù)據(jù)給大家參考一下：

     　　一般國(guó)際上的大公司，他們的培訓(xùn)費(fèi)用支出占他們銷售額的1%到3%左右，最高的占7%，當(dāng)然這是跟所在的行業(yè)有關(guān)，如果是處在知識(shí)型的行業(yè)，那培訓(xùn)費(fèi)就要多一點(diǎn)，像會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。

     　　而國(guó)內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，如it、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的2%左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓(xùn)費(fèi)用大概也就是0.2%至0.5%。

     　　章哲：中國(guó)企業(yè)要制定培訓(xùn)預(yù)算，必須要考慮以下幾方面的因素。

     　　第一、國(guó)家有規(guī)定，對(duì)員工必須按照工資的一個(gè)比率安排培訓(xùn)，當(dāng)然，這個(gè)比率很低，但這是從法律角度強(qiáng)制安排的。

     　　第二、就象劉捷剛才所說，跨國(guó)公司的培訓(xùn)費(fèi)用大約占到銷售額的百分之幾，這是一個(gè)大體的考量，也可能是我們企業(yè)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可以考慮的一個(gè)標(biāo)桿。

     　　第三、治病和保健是不同的。對(duì)于管理比較成熟的跨國(guó)公司來說，培訓(xùn)實(shí)際上起的是保健的作用，而中國(guó)的企業(yè)則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯(cuò)，但等到感覺不舒服的時(shí)候，就已經(jīng)是該上急診了。中國(guó)很多企業(yè)搞培訓(xùn)，實(shí)際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準(zhǔn)了。病當(dāng)然要治，結(jié)果有些藥就非吃不可，培訓(xùn)和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫(yī)院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。

     　　第四、補(bǔ)課問題。對(duì)于國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)來講，現(xiàn)在有一個(gè)什么問題呢？就是補(bǔ)課的問題。

     　　中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史很短，企業(yè)的綜合管理水平，包括經(jīng)理人的素質(zhì)和技能底子都很薄，在很多方面，包括培訓(xùn)，欠的帳都太多。現(xiàn)在加入wto之后，我們將不得不在同一個(gè)市場(chǎng)上和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，刺刀馬上見紅了，可拼刺刀的招術(shù)還未操練過呢。

     　　因此，中國(guó)的企業(yè)在面對(duì)wto的時(shí)候，存在很迫切的補(bǔ)課問題。補(bǔ)不上這一課，經(jīng)理人的能力提不上來，在競(jìng)爭(zhēng)中必輸無(wú)疑，這也是中國(guó)企業(yè)當(dāng)前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。

     　　企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不光是投錢就能搞掂的，時(shí)間有限，本次討論就先談這些，下次繼續(xù)研討企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的安排問題，讓有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)真正花在刀刃上.

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