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     美國(guó)西南航空公司的管理之道
     　　美國(guó)西南航空公司達(dá)到的績(jī)效水平和各種獎(jiǎng)項(xiàng)是罕見(jiàn)的：它在１９９８年被《財(cái)富》雜志命名為第一位的“最佳工作場(chǎng)所”；它是整個(gè)２０世紀(jì)９０年代行業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司，自１９７３年以來(lái)，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是銷(xiāo)售收入成長(zhǎng)最快的公司；它獲得了美國(guó)交通部頒發(fā)的“三冠王”稱(chēng)號(hào)；它在所有的主要航空公司中是運(yùn)營(yíng)成本最低的公司之一，每英里座位成本大約７美分，這一優(yōu)勢(shì)使它能夠用低成本的票價(jià)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

     　　那么，西南航空公司的成功的秘訣是什么呢？答案不在于任何特別的技術(shù)、裝備、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)定位或計(jì)劃上。西南航空公司的成功要?dú)w功于它的企業(yè)文化。

     　　首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵(lì)他們多出主意和采取實(shí)際行動(dòng)，服務(wù)客戶(hù)和改進(jìn)組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿(mǎn)足這些要求承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)這一點(diǎn)他們能夠以服務(wù)客戶(hù)為中心開(kāi)展工作。

     　　其次，在整個(gè)公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實(shí)。同時(shí)，公司以持續(xù)革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會(huì)有１２０多人，而設(shè)立在各部門(mén)和地區(qū)分部的文化委員會(huì)的成員就更多了。公司各個(gè)層次的員工都參與到促進(jìn)和強(qiáng)化公司的文化改進(jìn)活動(dòng)中去，這些委員會(huì)已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支柱。

     　　第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過(guò)雇用符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也許沒(méi)有什么決策比決定“雇用誰(shuí)”更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來(lái)越難以找到，西南航空公司也沒(méi)有降低它對(duì)員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。

     　　第四，公司各個(gè)層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來(lái)，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動(dòng)性彌補(bǔ)部門(mén)之間、職能領(lǐng)域之間以及運(yùn)營(yíng)單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即使培訓(xùn)過(guò)程也在強(qiáng)調(diào)參與、行動(dòng)和服務(wù)客戶(hù)的企業(yè)文化。

     　　最后，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對(duì)員工的職業(yè)志向做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級(jí)職位加入公司，如飛行員剛進(jìn)來(lái)時(shí)的職位是一級(jí)官員。隨著他們?cè)诠镜玫礁嗟募寄懿⒊蔀楣疚幕闹С终撸麄兙推谕诠緝?nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來(lái)得到內(nèi)部晉升和調(diào)動(dòng)的依據(jù)是綜合考慮他們的技術(shù)技能和個(gè)人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少有進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，往往最終只有離開(kāi)公司。因此，留下來(lái)的能夠不斷得到提拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績(jī)效的企業(yè)文化的重要杠桿。

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