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     多年來，業內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。然而，培訓者通常接到任務，便乖乖地回到辦公室，埋頭于沉重的工作負擔。因此他們會借以托辭，認為只做一級評估（觀察學員的反應）或二級評估（檢查學員的學習結果）就可以了。

     他們也有足夠理由可以不做更深層的評估。第一，幾乎沒有上司想這樣做，因為他們不知道可以做這類評估。第二，三級和四級評估要求極其嚴格，不僅浪費時間而且花費很大。

     壓力

     人們對培訓評估的態度已有所改變。AT&T公司負責區域性培訓與教育的經理Marc Rosenberg（盧森堡）說：“學習是一件好事，但這還不夠。不能改變經營業績的學習是毫無用處的。”

     據北方電信（Northern Telecom）公司的培訓經理James Hite（海特）說，該公司已掀起了三級評估和四級評估的浪潮。這股浪潮來自于整個公司對持續改善工作觀念的倡導。全公司的各部門都開始用新的方法來評估自己。因此，培訓部也自然而然地從單純統計培訓時數和感到滿意的學員人數，轉向對培訓效果的評估。

     AT&T公司也是這樣。人們清楚地認識到，必須有新的方法來評估培訓結果。與公司其它部門牽連更多的部門經理，對培訓部的期望也更高。

     “我們公司的資源還很有限，” Partners in Change（譯：變革小組）咨詢公司的主席Jim Robinson（羅賓遜）說：“管理層都希望他們的投資會得到滿意的回報。”

     這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估，因為這種深層評估不但能發現培訓對實現公司目標是否真的有所貢獻，而且還有以下好處：

     首先，培訓的評估給內部客戶帶來增值的服務，培訓部可以借此向一線經理推銷自己的服務。羅森博格說，成立一個獨立的專門評估小組來檢查培訓工作會更具有說服力。這也是AT&T公司成立一個單獨的評估小組的原因之一。

     另外，三級和四級評估還可用來全面檢查整個課程表。英特爾公司（Intel Corp.）負責培訓、評估和改進的經理 Eric Freitag說，他們公司對英特爾大學（Intel University）全部課程都進行了三級和四級評估。結果，5% 的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。

     深層評估的另一優點還在于可暴露培訓內容在工作中難以運用的障礙，計算機零件生產商Hutchinson Technology（編者譯：哈欽森技術公司）一位人力資源規劃代表 Vickie Shoutz（舒茲）說道。當舒茲和公司的培訓專員Julie Page（佩奇）首次進行三級評估時，他們面對的學員是該公司機床部的 150位員工。他們開始時以小組為單位進行工作，直接與客戶打交道。他們的經理認為，他們的交流技巧還需要磨煉。

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