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     領導力之 ---- 領導你的領導
     【內容提要】現在，理性成熟度經常是測試中高級經理人是否合格的重要指標。而在實際工作中，在面臨復雜狀況時，保持高度理性往往會使個人“脫穎而出”，達到平時貢獻達不到的效果。在中國的文化環境下，保持Cool會使中高級經理人獲得更多利益。同時，在“主動出擊”，說服上級時，偶爾的熱情洋溢更將“如虎添翼”。

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     前言：我將領導力在“關系建設層次”的原則總結為：待下級熱情，對上級“Cool”，平級談思路，外部要維護。這是我研究領導力近 5 年以來總結的（適合國企、民企的）中高層經理生存與發展的關系建設準則。如果能夠把握這些關鍵準則，那么就離職場“不倒翁”更近了一步。

     “領導你的領導”是中高層經理“穩固生存”與“迅速發展”的關鍵指導思想。現在很多假冒西方管理思想的概念在中國“滿天飛”。如果中高層經理要是信了這些概念，并且“沒有借口”地“執行”的話，會發現自己在“吃力不討好”的“泥潭”中越陷越深，直到“臘炬成灰淚始干”。而如果我們細心觀察會發現，那些升的最快、地位最穩固的那些人都是“有千萬個借口不執行”的人，而他們成功的秘訣就在于“領導你的領導”。

     “Cool”是“領導你的領導”的核心要訣。如果你在與上級打交道夠Cool的話，不僅僅領導會欣賞你，下級會擁戴你，平級會尊重你，而且外部關系會信任你。這樣，你在升遷過程中，基本上就沒有了競爭對手，升遷的路將會明顯比別人更快、更輕松。

     一、什么是“Cool”：
     Cool可以表述為高度冷靜與理性。 Cool具有三個關鍵原則，如果一位中高層經理能夠有效實施這三個原則，那么很容易穩固基礎，并實現快速的個人發展：

     1．輕易不說：我們注意那些“穩坐釣魚臺”的人，大都話相當的少。他們會用犀利的“眼光”審視周圍，然后通過少說話來減少敵人，有效保護自己。輕易不說話會讓領導覺得可靠、平級覺得放心（不會向領導打“小報告”），因此往往會獲得一些敏感信息，如果“騰挪”得當，這些信息就會成為這些人上升的“臺階”；

     2．直指要害：需要說或者必須說的時候，就要說出有份量的話。一個企業在一年中，對企業發展起到決定性作用的事情往往不會超過5 件。但是，由于現在中國絕大多數的企業領導都是“救火隊員”，連這5 件事都想不透。這時候，中高層經理只要把一件事研究透，然后指出來關鍵的問題、癥結及解決思路，就能“鎮住”企業領導，并“領導”企業領導。有一位經理人被民企老板從外企“挖角”后，拿著高薪先“潛水”，在各分公司摸情況近四個月。然后指出，會費收入及財務制度存在重大漏洞，如果問題解決，會為公司降低成本 5000萬元以上，立刻“征服”了老板，使老板積極主動配合他的工作，工作展開后很快樹立了廣泛的威信。

     3．言出必行：這里的“言出必行”不僅僅指完成任務的行動，更重要的是與上級“博弈”時的態度。“軟柿子”總是被捏的，而且經常“難以翻身”。所以，如果上級隨意做出損害本部門的利益的行為時，要具有相應的“報復”決心及行動，讓上級為這些行為付出代價。 “報復”的能力是通過前兩個方面建立的，而“報復”的決心是中高層經理本身必須具有的。在博弈過程中，下級不一定總處于劣勢，我們經常會發現“狹路相逢勇者勝”的情況。當然，為了防止出現“兩敗俱傷”的情況，先跟上級私下打好“預防針”，讓上級對本部門有足夠的尊重，這樣大家就有了默契，減少沖突與摩擦。如果上級對本部門有足夠的尊重，那么本部門的員工干起活來也更有積極性，中高級經理也更容易出成績。

     二、為什么跟上級要“Cool”？
     Cool是違背現代管理思想的。 Cool日常的外部表現就是“話少”。從企業發展角度來說，這種“話少”的非充分溝通將大幅降低組織效能，因此現代企業管理非常反對“輕易不說話”。尤其是在外部環境變化劇烈、充滿激烈競爭的市場中。 “輕易不說話”往往會導致信息閉塞，而一個信息就可能會造成企業的嚴重損失或者失敗。所以在西方，企業盡可能鼓勵溝通，尤其是負面信息的溝通，這樣才能夠及時發現問題，并解決問題。

     Cool是由中國企業的“生態環境”決定的，是中高級經理生存的基礎。經過研究對比，我發現很多中國企業“生態環境”往往比二十世紀初期（不是二十一世紀初期）的美國更差，而差異的關鍵是股權治理結構。現在，西方很多企業都是員工持有股票及期權，每個人都是“主人”，因此對于員工來說，企業發展是第一位的。為了保護自己的股權利益，員工在發現企業問題時，不管對不對，都要馬上提出，表明自己的見解，然后共同深入討論。但是在中國，企業是老板的（包括國企），“打工的”是“打工的”。因此，“打工的”第一利益不是為了企業發展，而是保護自己，而中高級經理要保護的是自己部門的利益和發展。中高級經理如果經營好自己的“勢力范圍”，并帶出自己的隊伍，去哪個企業都是一樣，甚至更“搶手”。如果誰真正把企業利益放在第一位，積極表達自己的觀點和想法（尤其是指出老板的問題），很容易引起老板的反感或者猜疑，然后“被踢出局”。

     Cool能夠幫助中高級經理人迅速鞏固地位、擴大影響。在西方的政治體系中，這些Cool的人也是很容易“站穩腳跟”，并快速升遷的。而很多中國企業領導更喜歡像搞政治一樣做企業，因此我們也看到掌握這個訣竅的人，很容易受到提拔重用。

     三、“Cool”的實際應用分析：
     不同個案難以體現完整的Cool應用方法，因此我們就簡單模擬一下可能的情況，然后進行分析。雖然是模擬，但是都是從現實中實際發生的很多事件中抽象出來的。而且，既然是模擬，會有很多結果會與現實不符合。本模擬的目的就是抽象出一些原則，能夠幫助中高級經理重歸靈活應變，提升領導力。

     事件發生：

     企業老板A總非常聰明，充滿創意及遠大目標。在過去幾年或者通過個人拼搏奮斗，獲得了今天的資產或者位置。最近幾年，企業面臨越來越大的競爭壓力，企業發展趨緩、利潤降低。A總最近為了企業發展和提升，通過高薪從其它不同企業挖來的能力很強的人員。

     A總最近看到一個特色餐飲的行情火爆，決定投資進入。當領導在中層以上經理會議宣布了這個決定。明眼人一眼就能看出來這些投資決策是不明智的，不僅新項目本身存在很大的虧損風險，更有可能因為人力物力的分散，導致企業在現有的領域被“蠶食”甚至“瓦解”。

     在A總宣布投資決定后，中高層經理立即就出現截然不同的三派：

     1．直接提出反對意見：以去年A總從外企挖來的B副總為首，B副總在去年對企業發展提升作出了重大貢獻。他明確、直接地在會上提出本決策對企業的危害，并希望A總改變主意。

     2．堅決擁護領導決定：這是對A總“忠心耿耿”一班人馬，支持并維護領導的任何決定。雖然他們絕對服從A總的決策，但是由于其能力局限，A總將他們放到不是很重要的位置上，拿著高薪“發揮余熱”，也算是對他們“忠心”的補償。

     3．沉默： “Cool”先生和其他一些人在沉默，觀望事態的發展。

     事件發展：

     反對派開始與支持派 “交鋒”。反對派的意見使A總很沒有“面子”。因為大家都看到，過去一年B副總表現出很強的能力，而且這次明顯是在堅持一件正確的事。相比之下，A總的能力與決策就顯得比較弱。而支持派則堅決維護A總的“面子”。在過去一年，新老員工積累的潛在矛盾，因為這個事件開始激化。

     這時候，大家開始征求一直沉默的Cool先生的意見。 Cool先生為人沉穩，很有思想，話少但很到位，而且做事果斷。在來公司不到一年的時間里，做了兩件對公司很重要的事，讓A總和其它部門的員工刮目相看，他和公司其他同事關系都不錯，而且他領導的部門也非常團結。對于現在的形勢，大家估計Cool先生已經有了自己的思考。 Cool先生的態度會對整個“交鋒”產生重要影響。這時候，A總問Cool先生，“你覺得怎么樣？” 大家的眼光都聚集到Cool先生的身上。

     Cool先生的發言并沒有完全讓大家滿意，但是更重要的是，照顧了大家的面子，并且就事論事，說話沒有太多毛病。在大家的催促下，Cool先生開始發言，“A總的決定很有創意，可能幫助企業走出一條新的路，改變目前成長速度減緩、利潤降低的問題。不過，因為我本身對這個項目不熟悉，也沒有看到相關的專業調研分析，因此很難斷定這個決策是好是壞。如果大家沒有達成一致意見，是否進行進一步的研究之后，再決定呢？”

     注：在商業歷史較長的國家，Cool先生的這種機會將比較少。因為，經歷了經濟的大起大落及激烈的競爭后，不能積極聽取負面意見的企業已經基本被淘汰。能夠活下來的企業領導都非常注意聽取員工的意見。即使B副總的反對言辭比較激烈，A總也會持“Business is Business”的理性態度，直接同B副總進行溝通解決，這樣解決的結果是速度快、成本低、效果好。

     事件深入：

     B副總被“邊緣化”。雖然B副總在過去做了很多工作，給公司創造了很多效益，但是這次會上的表現使A總“大失所望”。他“鋒芒太露”，這次不僅挑戰A總的權威，而且與很多公司元老發生嚴重的沖突，不利于“安定團結”的局面。本來老板還希望培養B副總幾年后，將公司交給B副總管理。但是現在看來B副總大有“功高震主”，“目中無人”的趨勢，將來一旦“大權在握”，還不知道會怎么樣。

     Cool先生成為公司內部的關注重點。在B副總發表意見后，A總也開始對自己的決策產生懷疑，但是希望聽取Cool先生的意見，印證自己的想法。 B副總則對自己的看法深信不疑，希望得到Cool先生的支持。與此同時，支持A總的“忠心耿耿”派也希望能夠獲得Cool先生的支持，形成壓倒性的優勢，打擊B副總的“囂張氣焰”。

     Cool先生的思考。在會議上較為得體的回答已經使自己在公司內部占據了有利的位置。成為A總與B副總之間的平衡者，形成了在公司內部“超越性”的戰略優勢。下一步的舉動也將相當關鍵，直接影響到自己的未來發展。從對投資的意見來說，Cool先生持與B副總類似的觀點，這樣的亂投資會毀掉公司。如果支持A總，不符合所有人的長遠利益。但是，如果直接支持B副總，那么A總會對自己失望，反而會反面刺激A總，迫使A總“為了面子而戰”，不管不顧地去投資。

     Cool先生做了決策：拖。 “拖”現在看來是個不錯的選擇。就A總的性格及繁忙程度，過去也有過很多“突發奇想”，將大家鼓動一遍后，往往不了了之。這次，Cool先生就利用這個特點，通過時間的拖延，使A總失去耐心。到最后，雖然還有“面子”問題，但是已經缺乏足夠的動力和勇氣去冒險投資了。

     之后，Cool先生采取了第二個措施，制造麻煩。在“投資事件”相對平淡后，Cool先生讓手下的銷售部門的業績突然下降。這個下降引起了A總的高度擔憂。 Cool先生迅速調查原因，發現是最近競爭對手發動的“攻勢”使公司的業績明顯下滑。而公司在過去因為資金和精力的投入不足，導致業績明顯下滑。這樣，整個公司高層開始動員，在Cool先生的指揮下，共同解決這個眼前的問題。投資問題最終被拋到“腦后”。

     事件可能的變化：

     A總強烈要求Cool先生給出“是”或者“否”的表態。現在Cool先生已經被“逼到墻腳”，似乎已經沒有了選擇，但是 Cool先生以分析繞過這個“墻腳”。 Cool先生與本部門的人開始通過工作，分析本部門的在未來的競爭中的規劃及需要的資源支持（如果正常有的，再強調一遍）。從自己部門的角度，思考投資可能給本部門（而不是整個公司）帶來的影響。然后，將利弊進行對比（最好用數據說話），讓A總進行決策。

     如果A總決意進行投資。在評估過后，如果投資將明顯威脅到Cool先生管轄范圍內的利益時，需要跟A總進行坦誠溝通，表示自己對B副總意見的支持（當然是在提出具有數據有力支持后），并警告A總“一意孤行”可能面臨的嚴重后果，爭取最后的機會。曾經出現過這樣的情況，某個投資決策就是在最后的警告下，不知道觸動了領導的那個敏感部分，最后變得“悄無聲息”了。

     小結：
     現在，理性成熟度經常是測試中高級經理人是否合格的重要指標。而在實際工作中，在面臨復雜狀況時，保持高度理性往往會使個人“脫穎而出”，達到平時貢獻達不到的效果。在中國的文化環境下，保持Cool會使中高級經理人獲得更多利益。同時，在“主動出擊”，說服上級時，偶爾的熱情洋溢更將“如虎添翼”。

     * 作者：王永為

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